Federer, o pensar un poco más allá......

No hace mucho veía cómodamente sentado la final del campeonato de Wimbledon correspondiente al año 2014. Jugaban Novak Djokovic y Roger Federer. Transcurría, teóricamente, el último juego del último set y la victoria de Nole parecía definitiva. El marcador establecía un 5 juegos a 1 que presagiaba unos pocos minutos más de partido. Tocaba descanso y ambos tenistas se sentaban en sus asientos protegidos por los paraguas que les aliviaban, al menos unos minutos, del sol londinense. Siempre comento que observar es una gran herramienta para todo. E insisto, cómodamente sentado, observé como Roger comenzaba a comer unas porciones de plátano, hidratarse con algún tipo de compuesto complementario y, en definitiva, prepararse como si el partido estuviera en la mitad de su transcurrir. Cualquiera diría......

- Pero....¿para qué comer e hidratarse si está claro que le quedan 5 minutos?

Bueno, pues resulta que desde ese instante que acabo de describir, todavía se jugaron cuatro games adicionales y, en algún momento, parecía que Federer llegaba a desafiar la hasta unos juegos atrás previsible victoria de Nole. Por supuesto que nada de todo ello se habría siquiera asomado a nuestras pantallas si Federer no hubiera asumido que su trabajo consistía en estar preparado para lo que no parecía que iba a ocurrir.....

Y estar preparado es esencial en la vida de las organizaciones aunque en muchas ocasiones no se observe como algo determinante. Muchos creen que el status quo es inamovible en el tiempo y que se controla ese momento actual de manera natural e indiscutible. El economista británico Alfred Marshall puso en juego con profusión otra alocución latina que, en economía, es un recurso habitual en la formulación de muchas teorías: ceteris paribus, es decir, cambio un elemento manteniéndose todas las demás cosas igual. La experiencia nos dice que no siempre es así. Es interesante analizar casos como el de Kodak, compañía que fue fundada en 1892 por George Eastman y que supo adaptarse a la evolución en su forma de actuar. Pero eso ocurrió hasta que, literalmente, le pasó por encima la era digital para terminar acogiéndose a la ley de quiebras en Estados Unidos en el año 2012. En definitiva, en el caso de Kodak, como en tantos otros casos que están ahí para ser estudiados, ni se mantuvo el statu quo, ni se pudo aplicar el ceteris paribus pues todo cambió....

Ya sean las circunstancias favorables o desfavorables, es determinante seguir "alimentándose" como Federer lo hizo. Si no se hace así vienen las sorpresas acompañadas del clásico lamento organizacional:

- ¿Por qué me tiene que pasar esto a mi?

Bueno, pues te pasa porque cuando debiste hacerlo no te preparaste. Y uno de los casos más críticos  en las empresas es tener claramente definidos los sucesores para posiciones relevantes o de gran responsabilidad. En ocasiones el que la ocupa una de esas posiciones piensa que es eterno y, por supuesto, imprescindible. También en ocasiones el jefe correspondiente está tan cómodo con quien ocupa esa posición que piensa que "nadie" más puede estar al nivel de esa persona y se dedica a navegar en una inmensa zona de confort. El asunto tiene de parte y parte. Lo simpático, si no fuera porque suele convertirse en una tragedia, es que una vez que ocurre aquello que no se esperaba y para lo que no existe preparación definida ni protocolo establecido (sustitución), son varias las fases que se despliegan:

Primera fase: La indignación. 

Es la fase del "es increíble que esto me pase a mí". Todo es una suerte de traición de los astros. En estos casos lo que ocurre es que se pulveriza la zona de confort del jefe a quien le reporta quien se va de la empresa. Normalmente no suele haber autocrítica y sin embargo si existe la sensación de que aparece un problema.

Segunda fase: La manipulación. 

Ante la falta de alternativas y la alta dependencia de alguien que solucionaba las cosas a gusto del jefe correspondiente, se intenta manipular la decisión de salir de la empresa con argumentos tan vacíos como "te estás volviendo loco", "piensa bien lo que estás haciendo" o el clásico "aquí tienes un futuro brillante y lo vas a desperdiciar". Es de lamentar que en muchas ocasiones esta manipulación surte efecto y se generan pocas lecciones aprendidas.

Tercera fase: La negación. 

En esta fase comienza a activarse una estrategia que se basa en desconocer la decisión de quien se va de la empresa. Se le sigue dando trabajo y se le continúa hablando como si tuviera por delante una planificación de 5 años y no unos días apenas para vaciar su mesa y emprender nuevos desafíos.

Cuarta fase: La adaptación.

Ahora si que comienza la búsqueda de una sustitución adecuada para la responsabilidad  a cubrir y el intento (por supuesto que vano) de encontrar un clon de la persona que tanto se apreciaba y que ahora se va.

Pueden existir muchas más fases que las descritas o quizás pueden darse menos. Pero lo cierto es que todo esto se puede evitar si existe una planificación para algo que, evidentemente, en algún momento va a ocurrir. Si la empresa tiene una planificación adecuada no improvisará y por tanto evitará lo que la improvisación genera: desgaste en el resto del equipo, frustración y pérdida de eficiencia.

Hay maneras de hacer las cosas bien. En mi opinión ejemplos como la sustitución de Jack Welch por Jeffrey R. Immelt en el año 2001 en General Electric son modelos que indican que se puede establecer un protocolo que funcione. Y claro que no hay garantías. El propio Warren Buffett, que está a punto de cumplir 84 años de edad, que tiene 50 años dirigiendo Berkshire Hathaway y que ha batido 39 de esos años al S&P 500, tenía un sucesor  en David Sokol para dirigir este imperio. Pero el ceteris paribus no funcionó y Sokol salió de la fórmula al haber comprado acciones de Lubrizol, una compañía que terminó en la cartera de inversión de Berkshire. El escándalo perjudicó los planes de Buffett cuya fama de Oráculo no pudo prever algo así, que por otra parte es tan humano.....En definitiva, ni siquiera Buffett puede prepararse para todo lo que puede pasar aún con protocolos definidos.

En ese caso, acordándonos de nuevo de Roger Federer, conviene siempre hidratarse bien, porque nunca se sabe cuanto puede durar el partido y que sorpresas nos deparará. El método, la disciplina, el saber que el entorno es cambiante y el orden, siempre serán grandes aliados.

Raúl Baltar

El cambio o ....... el aroma de la confianza

Aparece de nuevo el tiempo de escribir. Sentado en casa, tranquilo al menos por unas horas, muchas cosas que contar me llevan a comprometer las horas que en las últimas semanas no encontraba para continuar con esta apasionante afición por escribir, que comencé hace casi cinco años.

Es frecuente que haya una cierta disconformidad con la rutina del día a día y que se quiera buscar alguna variación sobre ella. Ello es el origen de muchos cambios en la vida personal y en la vida laboral. Sin embargo, la vida que estamos acostumbrados a recibir cada día cuando nos levantamos se transforma tras algunas decisiones y, entonces, se extraña aquello que justamente se quería cambiar. Supongo que son las paradojas del ser humano, que sin duda afectan a nuestro quehacer diario y son las grandes resistencias ante los procesos de cambio. No sólo hay resistencias a cambiar de trabajo. Incluso la resistencia es a cambiar de área dentro de un mismo trabajo.
Para vencer esas resistencias, la actitud de las personas es fundamental, pero la confianza que éstas tienen en las decisiones de la empresa también es definitiva. En mis charlas utilizo con frecuencia un pasaje de la película 300 dirigida en 2007 por Zack Snyder y que recrea la Batalla de las Termópilas. El Rey Leónidas le explica a Efialtes, un griego deformado físicamente que pretendía unirse a las fuerzas de batalla, que no puede luchar contra los persas pues sería un obstáculo para el resto del equipo. Leónidas le dice que puede desarrollar otras tareas como dar agua a los heridos o recoger a los muertos. Sin duda es difícil decirle a alguien que no sirve para una tarea para la que no tiene las competencias adecuadas. Es difícil y de hecho Efialtes, muy molesto, termina traicionando a las fuerzas griegas ante los persas. Pero aún siendo difícil, si no lo hacemos, la organización no tendrá confianza en las decisiones que se establezcan para el desarrollo profesional. De ahí llegará sin duda el temor a un cambio mal pensado o improvisado.

No se trata de ser un Espartano/a, pero declaro aquí mi homenaje a tantas personas que deciden cambiar. Cambiar mirando atrás para reconocer lo mucho que han atesorado en años de experiencia (bueno y malo) y, a la par, cambiar tras mirar dentro de sí para entender que es necesario moverse de la zona de confort. No son decisiones fáciles y es necesaria una dosis importante de valentía (y para tener valentía primero ha de sentirse miedo) que permita abandonar territorios conocidos y cómodos, aunque sean aburridos. Un homenaje que expreso desde lo más profundo de mis convicciones.

Y los cambios suponen nuevos escenarios, nuevos paisajes y nuevas personas. Seguro que en algunas ocasiones se ha sentado en una reunión con alguien por primera vez y ha sentido que la comunicación fluía sin el menor esfuerzo. No se trata de que se opine lo mismo en todo, sino que la energía fluye con tal naturalidad que genera un estado de confianza (un aroma de confianza) que se traduce casi siempre en cosas buenas para todos. Esta última semana he regresado a Caracas y he trabajado intensamente en Banesco, mi nueva casa. Y estos son tiempos en los que con frecuencia vengo manteniendo reuniones con personas con las que jamás me había encontrado hasta ahora. En algunos casos, esas reuniones han sido sorprendentes y, casi siempre, es necesario extraer todo lo que uno tiene dentro para comprender y asimilar una nueva narrativa.

Cuando a nivel personal uno mantiene una conversación con alguien a quien conoce por vez primera  y ésta fluye de manera natural, con chispa y buena vibra, ninguno de los dos manifestará el más mínimo gesto para terminar la conversación, porque se siente a gusto. Cuando esa vibra no existe, sencillamente evitará volver a sentarte junto a esa persona. En las relaciones personales es un regalo encontrarte alguien así. En las relaciones profesionales nuestro amigo Daniel Goleman entra de pleno en el radar porque nos enseña que hemos de seleccionar entre las inteligencias que tenemos para conseguir que la conversación, aún sin las energías alineadas, fluya como debe. El estilo de cada cual es irrenunciable, pero la forma en la que nos relacionamos se puede trabajar con grandes posibilidades de éxito.

El estilo personal es una marca que se lleva cosida de manera muy visible. Todos la llevamos de fábrica, aunque no lo consideremos evidente. Incluso quien quiera pasar desapercibido se evidencia como alguien que se esconde de los centros de decisión. El estilo personal de cada cual es, a su vez, una tela que está cosida junto al de otras muchas personas para configurar un tejido que es la definición de la cultura de una empresa. Una organización ha de ser consciente del estilo de cada uno de sus integrantes. Seguramente conoce la famosa frase que ideó James Carville, estratega político en la campaña por la presidencia de Bill Clinton en 1992:

-. ¡¡Es la economía, estúpido !!

Se dice que esta frase ayudó enormemente a Clinton a conseguir la victoria sobre Bush padre en esas elecciones. A veces no nos damos cuenta, cuando intentamos dirigir un equipo, que éste se compone de personas, cada una de las cuales tiene esa "marca personal" que le hace creer en una forma de entender su vida y, por extensión, su trabajo. Si busca un cambio y, en ese camino, establecer una cultura, la construcción de esa cultura debe tener en cuenta el trabajo de captación hecho hasta ese momento. No sólo en cuanto a las competencias de cada uno sino en cuanto al estilo personal predominante. La cultura no se construye a través de una presentación en Power Point. Ni siquiera lo intente. Y si una cultura no le gusta, no intente cambiarla mediante correos electrónicos, mensajes grandilocuentes o amenazas. Hay que acordarse de Carville y reconocer que cambiar una cultura supone convicción, esfuerzo, constancia y, ciertamente, ofrecer algo mejor a los que deben adoptarla. Hay que evitar, en todo caso, que alguien grite:

.- ¡¡ Es la cultura, estúpido!!

El gran Peter Senge establece que "el aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida" Para Senge, lo contrario a una organización en aprendizaje es la que está afincada en mecanismos rígidos de control y, como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera vertical formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones. Lo cierto es que las cosas han cambiado. Y han cambiado mucho. Y lo han hecho a una velocidad de vértigo..... Es fundamental revisar si mecanismos pasados de moda son válidos en esta época en la que los millennials buscan estilos parecidos a los suyos.

Cuando busca un perfume comprará aquel con cuyo aroma se identifique más. Buscará aquel que le fascine y enamore. ¿Por qué no buscar lo mismo a nivel empresarial? ¿Por qué no buscar lo mismo a nivel personal? En mi opinión dar ese paso es valiente y salir del territorio conocido permite afrontar escenarios de crecimiento personal que harán que nunca se arrepienta de cambiar de aroma.


Raúl Baltar

El contrato (permanente) emocional

Ya son cinco años escribiendo en este blog. Son 78 entradas en las que he hablado de liderazgo, de comunicación, de trabajo en equipo o de actitud ante el cambio. Ante todo he hablado de personas, para personas. Y seguiré haciéndolo pues la vida nos deja a nuestro paso decenas de detalles que, si nos fijamos con algo de atención, se pueden convertir en aprendizajes aplicables a nuestro día a día profesional o personal.

Hoy escribo el último post que publicaré siendo parte del equipo del Banco Exterior. En estos años colaboré con un fantástico grupo en crear una forma muy especial de entender una organización empresarial a través de un concepto que denominamos Gente sin Igual. Y hoy me corresponde compartir con quienes me han acompañado todos estos años algunas reflexiones muy importantes para mi.

La experiencia de haber presidido el Banco Exterior estos últimos 6 años se queda en mi memoria emocional como una de las etapas más enriquecedoras de mi vida profesional. Si a ello le sumó 7 años de experiencia en el Banco Interamericano de Finanzas (BanBif) en el Perú, la ecuación da como resultado casi 14 años de mi vida profesional dedicado a entender Latinoamérica a través de dos países maravillosos que han sido testigos del desarrollo y consolidación de una forma muy personal de entender la gerencia.

 

 

Construir algo es un propósito desafiante para el que uno siente, cuando comienza, que esta preparado de sobra. La experiencia, el estudio, la observación y el aprendizaje de lo que algunos visionarios aplicaron con resultados extraordinarios en distintas actividades a lo largo de todo el mundo, animan a enfrentar esa construcción sobre la base del liderazgo adaptativo y de conceptos como la conectividad y la colaboración. Sin duda el correr de los años se encarga, a través de la cercanía (contaminación) con algunos líderes tóxicos, de dejar el ánimo de muchos por el camino. Sin embargo, convirtiendo lo negativo en aprendizaje y multiplicando lo bueno en actitud positiva, año a año se va confirmado cual es el camino que más luz ofrece. Quizás no el único camino (no hay una única verdad), pero al menos sí el camino más coherente, positivo y apasionante para la época que vivimos.

Estos últimos años han sido una auténtica sinfonía del cambio y muchos en Banco Exterior se atrevieron a interpretar la partitura de la misma. Lo interesante es que esa partitura se ha interpretado haciendo sonar distintos instrumentos por parte de muchos de nosotros en diferentes momentos. Si la actividad de una empresa debiera sonar como una sinfonía, los músicos que la interpretan deben hacerlo con aquel instrumento que más dominan y con el que se sienten mejor. Michael Jordan intentó jugar Béisbol, pero fracasó porque en realidad él era un virtuoso del Basket. Se trata entonces de buscar una conexión absoluta entre la competencia del músico y las que se requieren para cada instrumento. Se trata de conseguir que cada cual encuentre su elemento, es decir, ese pequeño universo en el que nos sentimos bien, y productivos para el lograr el bien común, haciendo lo que hacemos.

Así, muchos "músicos" en Banco Exterior comenzaron "tocando" en operaciones y continuaron en créditos, o comenzaron en negocios y siguieron en tecnología, o comenzaron en productos y siguieron en contraloría, o comenzaron en tesorería y siguieron en corporativa, o comenzaron en el centro de contacto para seguir en recuperaciones y así un largo etc. Muchos se atrevieron a entender que la zona de confort, con su paradigma favorito del "esto siempre se ha hecho así", es el peor enemigo de la evolución personal. Se aprendió a explorar terrenos más allá de lo conocido para entender que había capacidades que no estaban aprovechadas y en las que éramos virtuosos. Por supuesto que a veces duele, pero ese dolor es inevitable si quieres ver otros paisajes, siempre buscando el elemento y aceptando una partitura colectiva y compartida que nos llevó a fantásticos niveles en lo financiero y a soñados niveles en lo relativo a clima laboral.

Hoy quiero agradecer a los accionistas del banco la oportunidad de liderar a todos los colaboradores de Banco Exterior. Hoy quiero agradecer a todos los colaboradores por tanta pasión, por tanta entrega, por tanta fe en construir un mundo diferente. Un mundo sin igual. Quiero manifestar el orgullo que experimento al observar como ustedes se dieron cuenta de que el crecimiento de una organización no puede llegar, de forma sostenible, sin el complemento esencial del crecimiento de cada una de las personas que configuran la empresa. De cada uno de ustedes. Y esa, quizás, sea la gran fortaleza que estos últimos años permitió recibir una fantástica herencia y tener la fortaleza para seguir construyendo un gran proyecto empresarial.

Ya finaliza mi contrato laboral con Banco Exterior. Pronto comenzarán nuevas ilusiones a desarrollarse y nuevos desafíos a comprometer toda mi pasión y mis principios. Mientras tanto, les aseguro que mi contrato emocional con ustedes nunca terminará porque todos ustedes son ya parte del equipaje que me llevo en mi maleta de experiencias. Nunca les olvidaré.

¡Gracias!

Raúl Baltar

Popper y La tercera Ola, cuestión de conocimiento

En la Universidad Autónoma de Madrid, donde estudié, tenía varios referentes personales que me suscitaban una cierta admiración. Ya en esos momentos yo comenzaba a desarrollar una tendencia, hoy bastante marcada, a acercarme a quienes me podían aportar algo valioso, a aquellos de los que podía aprender.
Una de mis referencias era mi amigo Juan Carlos Cubeiro. Con Juan Carlos he podido reencontrarme en el año 2013 gracias a las redes sociales primero, a la lectura de varios de sus libros después y, posteriormente, a una conferencia suya que tuvimos la suerte de escuchar en el Banco Exterior en Venezuela.
Había otro estudiante cuyo nombre increíblemente no puedo recordar que, terminando la universidad, se fue a trabajar a la entonces recién creada Asesores Bursátiles, una de las "Prima donnas"  perseguida por todos para entrar a trabajar en aquel Madrid de 1987. Este compañero era un adicto a la lectura del filósofo austríaco Karl Popper. Yo nunca me animé a seguir sus tendencias de lectura (lector empedernido como ya era en aquellos tiempos) y, para ser honesto, tampoco entendía que se le perdía a mi compañero en la filosofía de ese austriaco de apellido extraño pero que nunca olvidé. Pasados muchos años de aquel momento, compré algunas de las obras de Popper. De una de ellas extraigo un pequeño fragmento:

"Creo, sin embargo, que al menos existe un problema filosófico por el que se interesan todos los hombres que reflexionan: es el de la cosmología, el problema de entender el mundo... incluidos nosotros y nuestro conocimiento como parte de él. Creo que toda ciencia es cosmología, y, en mi caso, el único interés de la filosofía, no menos que el de la ciencia, reside en los aportes que ha hecho a aquella; en todo caso, tanto la filosofía como la ciencia perderían todo su atractivo para mí si abandonasen tal empresa."

Karl Popper. La lógica de la investigación científica. México, Rei, 1991.

En la referencia anterior Popper habla del "problema de entender el mundo... incluidos nosotros". Con el tiempo, me di cuenta de que yo estaba profesionalmente ligado a mi trabajo a través de un enfoque estrictamente cuantitativo/técnico. Si. Estaba ligado, pero sin duda no estaba enamorado de mi trabajo. Mi vida profesional fue, hasta esos momentos, un período de fantástico entrenamiento en lo técnico, pero fue entonces cuando comencé a interesarme por el componente social de lo que me rodeaba. Fue entonces cuando comencé a ocuparme de entender más acerca del efecto de las personas como elementos individuales sobre el trabajo del grupo.

Sin duda Alvin Toffler ha sido uno de esos seres humanos visionarios que se animaron a dejar por escrito su forma de entender lo que vivimos y lo que podemos vivir. Toffler publicó La tercera ola en 1980, hace casi 34 años, y en él describía muchas de las cosas que hoy, avanzando en el sigo XXI, estamos viviendo. La primera vez que tuve contacto con ese libro de Toffler fue en la casa de mis padres. Mi hermana Amalia Baltar, periodista de corazón y de acción, lo tenía como uno de sus libros de cabecera. A mi me llamaba mucho la atención el título aunque reconozco que nunca tuve la intención de abrir el libro porque "eran lecturas de periodistas". Insisto en que eran momentos en los que uno, que estudiaba economía, creía que ese tipo de análisis acerca de la sociedad no era demasiado trascendente.
Toffler explicaba que la tercera ola se representaría por la sociedad de la información y del conocimiento. Decía que la producción en serie cambiaría y ya no se dedicaría a fabricar miles de unidades de un producto, sino cientos de unidades de cientos de productos. También predecía que se fortalecería la fuerza mental del ser humano como elemento fundamental que daría valor a los sistemas cibernéticos, computadoras, sistemas de comunicación, internet, etc.

No podían ser más acertadas esas profecías. El factor humano es lo que hoy realmente marca la diferencia en una comunión extraordinaria con la función técnica. Es cierto que son pocos, muy pocos, los que tienen la capacidad de ser visionarios. Eso es indudable. Lo que no es menos cierto es que todos somos responsables de reconocer la realidad. Que alguien visualizara hace más de 30 años lo que pasaría le cataloga como visionario. Que alguien no reconozca que esa situación YA llegó lo cataloga como ............. (ponga usted el calificativo que le parezca más oportuno). En definitiva se trata de considerar con urgencia el efecto de las personas. Se trata de ratificar la dispersión de las responsabilidades y no la concentración de las mismas. Se trata de que cada responsabilidad esté en manos de quien tiene las competencias (y las ganas) de manejarla. Se trata, en fin, de la multiplicación de los liderazgos como algo necesario. Es lo que vivimos hoy. Negarlo no tiene nada que ver con lo visionario y si mucho con la necedad (ahí va mi calificativo).

Recomiendo seguir al gallego Kike Vázquez en su blog Las Perlas de Kike. Blog muy bien documentado, con una dosis de complejidad técnica manejable, analítico y siempre oportuno en sus reflexiones. En un reciente post titulado "La próxima revolución industrial: el conocimiento" Kike abunda sobre el tema comentado en este post. Kike explica como en su último discurso en la National Association For Business Economics en Virginia, Larry Summers, abanderado de la teoría del "estancamiento secular", decía que hoy por hoy el capital vale poco y las ideas valen mucho. También observaba que las empresas se están decantando por invertir poco y bien a pesar de que el capital es más abundante que nunca. El capital está perdiendo protagonismo en favor de otro activo, el conocimiento y son las empresas que aplican éste último las que se están beneficiando con el cambio. No en vano muchos ya estamos orbitando con fidelidad alrededor de conceptos como el conocimiento. El propio Juan Carlos Cubeiro lo refleja con maestría en su Del capitalismo al talentismo.

Ya no se trata de ser visionario sino de reconocer la realidad con una gigantesca visión periférica. El conocimiento como herramienta definitivamente dejó obsoletas a la jerarquía, a la antigüedad y a la capacidad de relacionarse en esos terribles juegos de "pasillos" empresariales que, afortunadamente, están desapareciendo en la nueva construcción del liderazgo.

Raúl Baltar

Especial para Maickel Melamed

El 30 de junio de 2013 escribía un post en el que explicaba algunos eventos, mezcla de deporte y profesión, que me habían provocado una reflexión respecto a mi actitud ante el éxito y ante el fracaso. En ese post mencionaba mis conversaciones con Maickel Melamed al respecto. Y, precisamente, el pasado día 23 de febrero, Maickel acometía en Tokio el reto de completar su cuarta maratón, su cuarto Major. 

Todo el equipo estaba ahí con Perla Sananes, Federico Pisani, Oscar Flores, Alberto Camardiel y Marco Blanco . Yo no pude acompañarlos, como era mi intención inicial, debido a que me encuentro en este proceso de salida de Banco Exterior y comienzo de mis nuevas responsabilidades, que pronto compartiré con todos. Era un reto complicado, como los tres anteriores lo fueron en Nueva York, Berlín y Chicago. 

Sin embargo, con tormenta de emociones en momentos muy especiales para todos, Maickel esta vez tuvo que abandonar en el kilómetro 31 después de casi 16 horas de lucha y haber hecho los últimos 600 metros en casi una hora.

Por eso que ahora, especialmente para mi querido amigo, me parece oportuno compartir estas reflexiones que, sin duda, tienen puntos en común con Tokio 2014. Sobre todo eso de "no hay nada tan grande como para no intentarlo"......

¿Es posible ganar y perder al mismo tiempo?

Hace unas semanas discurría una de las clásicas tardes de domingo en las que Maickel Melamed y yo nos regalábamos el lujo, acompañados de varios cafés, de escuchamos y hablarnos largamente,. Acontecimientos pasados, inquietudes, ideas, opiniones y sueños a granel son el condimento de esas conversaciones. En esa tarde de tormenta comentábamos acerca de la décima posición de Banco Exterior como mejor empresa para trabajar en Latinoamérica. Maickel me hacía un comentario y una sugerencia:
- ¡Estoy on fire después de leer en Twitter la noticia de GPTW respecto a Banco Exterior!- me dijo
- Tienes que hablar de algo como esto en tu blog. Pero tienes una oportunidad única de hablar de "éxitos" y "fracasos" que conviven con toda naturalidad.
Hay que decir que cuando una sugerencia es propuesta por mi amigo, para mi no puede ser considerada como algo fugaz sino como algo de obligado cumplimiento. Pero antes, quisiera hacer un detalle cronológico necesario para dar sentido e introducir el comentario de Maickel:
Primer evento.- En el mes de abril corro la maraton de Rotterdam. El objetivo para mi era hacer sub 3 horas, pero me retiro en el km 29 cuando llevaba 2 horas y 6 minutos y ritmo decreciente.
Segundo evento.- En el mes de mayo vuelvo a intentarlo y corro la maraton de Lima. El objetivo para mi era, de nuevo, hacer sub 3 horas. Me retiro en el km 36 con 2 horas y 33 minutos y un ritmo que me llevaría a 3 horas 4 minutos aproximadamente.
Tercer evento.- Mes de mayo. Premios GPTW Latinoamérica. El objetivo de Banco Exterior era repetir el vigésimo lugarconsigue triunfar como décima mejor empresa para trabajar en Latinoamérica (única venezolana)
Y aquí estoy, en el intento de trasladar a este post lo que ocurrió entre abril y mayo. Con más de un mes transcurrido desde cualquiera de los eventos hay ya algunas conclusiones que he extraído. La reflexión me ha llevado a reconocer que debí terminar las carreras. Podía haberlo hecho, como lo hice en los 10 maratones anteriores que había corrido. Me obsesioné con la marca que persigo hasta el punto de abandonar ya que no llegaba al resultado que perseguía. Quizás para algunos (así me lo han hecho saber) ese primer y segundo evento pueden ser tratados como un fracaso. Para mi son una experiencia más que me enriquece y que me permite entender que son muchos los sueños que todavía tengo por alcanzar. Y sin duda uno de ellos sigue siendo mejorar un poco más de 3 minutos mi marca en Berlín 2012 de 3 horas y 3 minutos.
La sugerencia es, en definitiva, hablar de cómo la misma persona es capaz de protagonizar en un corto período de tiempo dos "fracasos" y un "éxito". Bien es cierto que los eventos deportivos tienen un responsable único, el que corre, el que decide si sigue o no sigue, el que tiene un buen día o no lo tiene. Sin embargo, el tercer evento está impregnado del protagonismo personal de uno mismo y, también, de 2.200 colaboradores más de Banco Exterior.
¿Fracaso? ¿Exito? No. Sencillamente hablemos de aprendizaje. El ser humano es el mismo en todas las circunstancias. Con sus ilusiones y con su compromiso. Con el esfuerzo y la constancia empeñada en perseguir sus sueños. Las alegrías en el camino hacia ellos y también las decepciones son elementos que deben acompañar cualquier evolución en la vida. No abandonar significa seguir dejando a los sueños el espacio que merecen. Y no abandonar cuando el "éxito" te asalta quizás sea lo más esencial. El propósito de llegar a un resultado se va armando con todo lo que se hace para conseguirlo. Y todo lo que hace es importante y deja muchas cosas buenas en el camino. Sea cual sea el resultado, siempre la suma de ilusión, compromiso, esfuerzo y pasión dejará algo muy grande como legado.
Mi querido Maickel dice que "no hay nada tan grande como para no intentarlo". De eso se trata.....

Raúl Baltar

¡Pendientes los cafés de turno amigo!

Entre la emoción y la rutina

Ha caído en mis manos un ejemplar de Don Quijote de la Mancha en edición de Alfaguara del año 2005 con prólogo escrito por el Nobel portugués José Saramago, del que destaco el siguiente fragmento:

"La curiosidad empujó a Alonso Quijano a leer, la lectura le hizo imaginar, y ahora, libre de las ataduras de la costumbre y de la rutina, ya puede recorrer los caminos del mundo, comenzando por estas planicies de La Mancha, porque la aventura, bueno es que se sepa, no elige lugares ni tiempos, por más prosaicos y banales que sean o parezcan"

La monumental obra de Miguel de Cervantes pareciera una factoría de interesantes referencias a la comunicación, los desafíos, la responsabilidad, la dirección de equipos y, por supuesto, al liderazgo. Por ello, aunque escrita hace más de 400 años, es única para explicar innumerables situaciones de la vida de nuestro siglo XXI, ya sea en el ámbito profesional o en el estrictamente personal. El aporte de un maestro como Saramago añade, si cabe, aún mayor riqueza a ese universo de enseñanzas que es El Quijote. En un párrafo tan breve como el anterior Saramago mezcla lectura, aventura, lugares y tiempos de forma fascinante. También habla de la costumbre y la rutina, las cuales pueden ser buenas compañeras siempre y cuando no se conviertan en sogas que nos atan con cómoda firmeza a una zona de confort.
En mi caso, la rutina de tomarme un café guayoyo (o dos) antes de comenzar a correr en El Parque del Este en Caracas ni puedo ni quiero cambiarla. Sin embargo se debe reconocer que, lejos de la rutina que consideremos "beneficiosa", la capacidad de emprender aventuras más allá de lo conocido (costumbre/rutina) es básica en la articulación de lo que Silvia Leal denomina la creación de un ecosistema de innovación en la empresa.

Cuando alguien quiere ser tratado de soñador, iluso, defensor de causas imposibles o incluso de ineficiente es habitual decirle:

- ¡Eres un Quijote!

La pasión y las emociones de Don Quijote, alentadas por la lectura, lo convierten en un loco para muchos. Pero sin duda es pura emocionalidad lo que transmite. El Nobel Daniel Kahneman explica que el ser humano genera unas 22.000 emociones al día. Por tanto el inconveniente no es que no existen emociones. ¡Existen y muchas! Sin embargo, precisamente por no ser calificados de "Quijotes", muchos se abstienen de compartir sus sueños y sus ideas con los demás. Es ahí donde disponer de un adecuado ecosistema/cultura en la empresa se torna como esencial. En mis presentaciones utilizo un fragmento de una entrevista hecha a Steve Jobs poco antes de fallecer. En ella decía que no puedes contratar a personas extraordinarias si luego no les dejas decirte lo que piensan. Si quiere entonces una organización extraordinaria busque a personas extraordinarias (hay, y muchas) y asegúrese de crear el adecuado ambiente para que desarrollen con toda la fuerza su "quijotismo". Sin duda, una vez más destaco la importancia de la cultura en la empresa.

Es cierto que se necesita una sólida intención de desafío, una gran constancia en la curiosidad y una suerte de insatisfacción permanente y positiva para abandonar la rutina. En todo caso, ¿es posible combinar algunas rutinas saludables con el espíritu de aventura del que nos habla el Doctor Mario Alonso Puig en "Vivir es un asunto urgente"? Definitivamente si es posible. Como casi todo en esta vida, es posible siempre y cuando nos lo planteemos con la convicción y la pasión necesarias. La paleta de colores de la que disponemos en el desarrollo del liderazgo es tan, pero tan amplia, que no tiene mucho sentido determinar que un sólo color debe regir nuestros destinos. De cada uno de nosotros depende que ello no sea así. El Doctor Alonso nos habla de algo tan interesante como que el estrés es uno de los mecanismos que en la historia ha permitido al ser humano estar alerta ante los peligros que le acechaban y en consecuencia sobrevivir a los enemigos. Hoy en día no vivimos en un hábitat como en el que ese instinto de supervivencia era determinante, sin embargo, pareciera que vivimos en otro tipo de entorno hostil, en forma de empresa, en la que los enemigos han dejado de ser peligrosos carnívoros para convertirse en susceptibles jueces de "cómo las cosas se deben hacer". Cultura, cultura y más cultura.
 

¿Es razonable ese estrés empresarial que lleva a los profesionales a protegerse en lugar de a pisar terrenos desconocidos? La consultora Koerentia realizó una encuesta entre los años 2010 al 2012 en España. Los encuestados fueron 3.876 colaboradores de 371 empresas y el 75% de los mismos confesó que trabajaban con resignación e indiferencia. La mayoría reconoció que estaban en la empresa "de cuerpo presente, pero de mente y corazón ausentes". Eso, como explica Borja Vilaseca autor del libro Que harías si no tuvieras miedo, se debe quizás a que "muchos directivos apenas tienen tiempo de pensar en el estado emocional de sus propias empresas"

El "nosotros somos así" es una plataforma maravillosa que para algunos posee la misma belleza de las plantas carnívoras que se encuentran en la cima del Auyantepui. Por supuesto, se trata de una belleza con letra pequeña que sirve apenas para quedarse aislados con todo el grupo que configure ese "nosotros". Usted puede observar a su alrededor y verificar que hay una multitud que se empeña en no ver las emociones o, en todo caso, verlas pero no asignarles importancia.
Un grande como Nelson Mandela trabajaba con mucha inteligencia sobre las emociones. En La sonrisa de Mandela de John Carlin, se comenta como, ya Presidente, saludaba a todos los empleados de la casa de gobierno cada día en la mañana preocupándose por ellos en forma personal. En definitiva, tenía en cuenta sus emociones con resultados evidentes.

¿Funciona considerar las emociones? No sólo funciona, sino que ya forma parte de una nueva forma de entender la gerencia que, cada vez más, se concilia con la manera en la que podemos entender nuestra propia vida personal. En ese sentido le propongo que, como el ingenioso hidalgo Alonso Quijano hacía, deje fluir sus emociones y asalte con ambición algunas de sus rutinas para emprender sorprendentes aventuras que, quien sabe, quizás sólo estén a pocos metros de su espacio conocido.


Raúl Baltar
 

El regalo de no ser imprescindible....

El 27 de diciembre de 2011 escribía una entrada en este blog que, en estos momentos, me resulta interesante rescatar aquí. Ahora, cuando faltan pocos días para que deje mis funciones en Banco Exterior después de seis años de un trabajo tan intenso como apasionante, siento que hay un equipo fantástico que tiene la capacidad de demostrar que soy prescindible como Presidente, aunque aspiro a nunca serlo como persona para todos mis colegas de esa querida institución. Disfrute la lectura....

27/12/2011 

¿Está expirando, inmersos en una crisis mundial parece que interminable, el concepto de gerencia?
Soy un convencido de que no es así. Pensar en una gerencia inspiradora no es ninguna utopía hoy en día aunque, sin ninguna duda, hablamos de una gerencia diferente, inclusiva y multiplicada a muchos agentes activos. La clave es que todos los que están de acuerdo con esos conceptos cuando miran hacia arriba en la organización y creen que muchas cosas que ocurren las harían de otra manera, lo estén también cuando tienen la opción de mirar hacia abajo, es decir, cuando oficialmente son nombrados gerentes y tienen la oportunidad de demostrar que hay otra manera de hacer las cosas, llevándola a la práctica. Hasta ahora, ejercer la gerencia desde el ángulo de la inspiración ha sido parte del código genético de quienes así lo practican puesto que las enseñanzas de años pasados no han sido precisamente propicias al cultivo de ese estilo. Prácticas jerárquicas, parcelación de poderes, falta de comunicación y gerencia distante no eran lo más adecuado para formar gerentes preparados para los nuevos tiempos.
Voy al tema. Este año 2011 finaliza para mi con multitud de buenas experiencias. Que sean buenas no significa que siempre sean de signo positivo. Algunas son transitoriamente negativas, pero pueden convertirse en buenas experiencias si a través de ellas aprendemos a reconocernos a nosotros mismos y a identificar mejor el camino que debemos seguir como profesionales y, porque no, como personas. Y una de las positivas y buenas experiencias que viví hace unas semanas fue participar en el evento Gerencia que Inspira en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello. El evento fue organizado por la entusiasta, profesional y buena amiga, Tamara Kassab a través de Producciones Make it Happen y en el mismo tuve la oportunidad de compartir con ponentes increíbles una jornada emocionante y entrañable. Mi exposición fue pensada para convencer a los asistentes de que un banco puede ser humano (incluso en estos tiempos). La preparación de la ponencia junto a mi equipo de Marketing y Comunicaciones de Banco Exterior, me hizo reflexionar sobre muchas cosas y no sólo sobre qué hacer para transmitir en 45 minutos algunas consideraciones acerca de cómo lograr el mejor ambiente de trabajo y, en consecuencia, una productividad incluyente y sostenible en el tiempo.
Durante estos últimos días pregunté a mi comunidad en Twitter acerca de que tema les parecería interesante para mis últimos post del año. Uno de mis seguidores, @EdieQ me sugería el siguiente tema: "como reclutar personal de forma no convencional" y esa sugerencia la enlazo directamente con mi reflexión anterior. Llegar a un concepto de gerencia inspiradora requiere de una arquitectura empresarial con fuertes fundamentos en la captación, en la formación y en el desarrollo de los profesionales. No estoy seguro de cual sea el método no convencional para reclutar personal. Lo que sí se por propia experiencia es que es imprescindible establecer protocolos rigurosos y eficientes de captación de personas. Esos protocolos deben asegurar que el perfil de la persona es compatible con el perfil de la empresa. Si usted trabaja en el ambicioso esquema de la inspiración, es decir, la flexibilidad, la comunicación, la innovación, la pasión y el equipo como resultado de la suma de personas con principios y valores similares y actitud también similar, sin duda que será consciente de lo importante de encontrar profesionales "que quieran" acompañar su proyecto.
En otras ocasiones ya confesé que soy un convencido del estudio permanente y de la lectura incesante como fuente de enriquecimiento personal. Aún así, tengo mis reservas acerca de la obsesión por los MBA que existe en el mundo. Creo que los años de experiencia profesional ayudan a sacarle más partido a un post grado, que la temprana edad a la que se finaliza la Universidad. Y creo que merece la pena hacer un post grado de primer nivel y sino mejor no hacerlo. Personalmente prefiero alguien con una actitud empática con los demás, con capacidad creativa, con pasión y garra, que alguien con los mejores estudios pero aislado en su laboratorio personal (al menos en lo que a empresas de servicios se refiere). La formación es el segundo pilar que ayuda a desarrollar una gerencia inspiradora. Una formación adecuada, a tiempo y orientada a las necesidades de cada cual, que no son forzosamente las mismas que las de todos.
Una gerencia que inspira es, finalmente, una gerencia que vive por y para el conocimiento de aquellos a quienes dirige, de aquellos que dirigen junto a él y de aquellos que le dirigen. La mejor receta para conseguirlo es entregarse a ello como mi querido amigo Maickel Melamed  nos enseña cada día. Inspire, pero trabaje esa inspiración cada día. Inspire, pero permita que los demás también inspiren. Apueste por el valor de la inspiración en la gerencia, compruebe los buenos resultados que genera y sienta la adrenalina de convertirse en un triunfador, rodeado de profesionales competentes que lo conviertan a usted en prescindible ¿Se atreve?

Ha pasado 27 meses desde que escribí la anterior entrada y me reafirmo, más que nunca, en que la coherencia siempre será una gran herramienta para convencer e influir. ¡Atrévase!

¡Feliz semana!

Raúl Baltar

Experiencia, o el sabor de saber estar.....

Ser un líder es sin duda un gran desafío. Creerse un líder puede ser, más que un desafío, una provocación para muchos. Que los demás te vean como un líder es un reto fenomenal y, por cierto, apasionante se mire por el ángulo que se mire.

Ahora, ¿qué papel juega la experiencia en el complejo universo del liderazgo? Todos conocemos a quienes, como una suerte de credencial diplomática, esgrimen habitualmente su experiencia como aval para justificar cualquier acción u opinión. Al mínimo asomo de crítica o discusión a este tipo de personas, de inmediato se escuchará:

- No te olvides que tengo 20 años de experiencia....

En mi opinión la experiencia no es por si misma un activo para determinar el liderazgo. Más bien es parte de los parámetros que encontraremos en la ecuación (compleja) que nos lleve a encontrar un buen líder. El equipo de Resulta2 está haciendo cosas muy interesantes en España en los mundos de la transformación, el coaching, el mentoring y la consultoría. Uno de sus socios, Antonio Robles, suele completar la expresión anterior  en alguna de sus reuniones con una expresión adicional que me pareció genial cuando su socia, Isabel Juárez, me lo contaba....

- No te olvides que tengo 20 años de experiencia.... 

- ¡No! En realidad tienes un año de experiencia ¡que has repetido 20 veces!

Muy de acuerdo con ello. Condición necesaria entonces, pero no suficiente. Es cierto que la experiencia le puede convertir en un auténtico experto en hacer su trabajo, y esa experiencia le puede llevar a realizar su labor hasta con los ojos cerrados. Quizás en otra época algo como eso fuera digno de admiración. Pero hoy ése, precisamente, es el problema. Cerrar los ojos significa perderse todo lo que pasa a nuestro alrededor y dejar pasar la oportunidad de que la experiencia, más bien, permita el enriquecimiento a través de la curiosidad, la duda, la reflexión.

Hace años leía una referencia al economista estadounidense Gordon Tullock y su analogía entre la contaminación industrial y el uso público de la palabra. En su opinión "cuando una empresa contamina el aire, impone un coste a quienes trabajan o viven en la zona afectada. En ausencia de medidas correctoras, la empresa contaminante no tomará en cuenta esos costes externos y, al ser su coste privado de producción inferior al coste social, la actividad contaminante superará el óptimo social. Este sólo podrá alcanzarse si esos costes externos de la contaminación se internalizan mediante un gravamen. De parecida forma, tan pronto el miembro de un comité toma la palabra, los demás miembros deberán escucharle. El orador continuará su intervención hasta que el beneficio privado marginal que obtiene al hablar se iguale a su coste marginal privado; y como éste será muy inferior al social, se dará una sobreproducción similar a la que hace que la empresa industrial contamine el medio ambiente". Tullock habla entonces de imponer cierto coste a los oradores. Suele ser habitual que esa experiencia acumulada faculte a muchos ejecutivos para hablar de forma incontenible y, porque no decirlo, desesperante e ineficiente.

No tiene atractivo acumular años haciendo lo mismo y convirtiéndonos en los más eficientes en una rutina como parodiaba el genial Charles Chaplin en el clásico Tiempos Modernos criticando la producción en cadena. Tampoco es interesante que la experiencia nos estimule a hablar y hablar de "lo que sabemos". Por el contrario, propongo que la experiencia nos permita generar la sensación del saber estar. De saber estar identificando cuando es el momento de comunicar hablando y detectando cuando es el momento adecuado para comunicar escuchando. 

Busque entonces el sabor de saber estar. Búsquelo en usted mismo y, por supuesto, en los demás. Si no encuentra ese sabor, revise en el menú hasta encontrarlo. Realmente merece la pena.

Raúl Baltar

La gran sinfonía del cambio

Hace pocas semanas tuve la gran oportunidad de escribir un artículo como Firma Invitada en la publicación española bspreviews por encargo de su Director, Mariano Ferrera. Esta publicación, manejada desde Kerunet Digital Publishing, se denomina como "A business, software & processes magazine" y decidimos titular mi artículo como "La gran sinfonía del cambio".

Creo que para comenzar la actividad de este blog en el año 2014 nada mejor que hablar de cambio y evolución, reproduciendo este artículo que me parece interesante compartir.

 

Feliz Año

En la última semana de noviembre fui invitado a la reunión trimestral “Town Meeting” de IBM Venezuela. El propósito era que expusiera el modelo gerencial del Banco Exterior y hablara del valor de la actitud para conseguir resultados. Alguien pudiera preguntarse qué hace un banquero hablándole de liderazgo a más de 200 profesionales de IBM. En realidad la pregunta hoy no es relevante dado que hay una coincidencia profunda entre muchas actividades empresariales: todos trabajamos con personas, es decir, con expectativas, con ilusiones, con frustraciones y con sueños.

Los paradigmas, estáticos durante décadas, han cambiado con violencia y siguen mutando y en movimiento. Quien se amarre al pasado conocido no está en el buen camino. Ya se que en muchas ocasiones ha sido una larga vida profesional esperando llegar al puesto deseado. Y que cuando por fin alguien llega y está preparado para disfrutar del nuevo sillón, del amplio despacho de esquina con vistas excelentes, de una magnífica puerta cerrada y de un asistente ejecutivo dispuesto a seguir las ordenes que se le imparten, se da cuenta de que las cosas ya no son como había imaginado cuando comenzaba a escalar.

En efecto. Las cosas han cambiado y ya no es justificable argumentar que no nos damos cuenta.  En palabras de Eduard Punset hay una suerte de gran sinfonía del cambio que protagoniza el ser humano y esa sinfonía también forma parte de la nueva arquitectura empresarial.

Llegar a una posición de liderazgo es hoy un gran desafío. No se llega a ella por los medios conocidos hace sólo veinte años y no se va a mantener nadie con los métodos tradicionales de manejo del poder, administración de parcelas y una suerte de aplicación del divide y vencerás. Hoy ni siquiera es tan importante el conocimiento técnico adquirido en el pasado. Nos mantenemos en permanente aprendizaje y el conocimiento es la opción accesible en la era de la información. Ese conocimiento, más humanista que técnico, es fundamental para saber cómo sacar lo mejor que tiene dentro cada una de las personas que colabora con nosotros.

El entorno de trabajo adquiere tonalidades diferentes, donde los líderes deber adaptarse a las circunstancias y deben multiplicarse (cuantos más mejor). La comunicación se constituye en un eje de desarrollo. Comunicación que tenga un componente muy importante de escucha y que transmita la coherencia que una nueva generación, la Generación Y, va a exigir. El equilibrio entre la vida profesional y personal pasa a ser algo más que un axioma. Se trata quizás de una nueva fórmula donde no se quita tiempo a lo profesional para dedicarlo a lo personal o viceversa. Más bien se trata de integrar, de consensuar, de transar. La cultura pues está cambiando y, como dice Pinker en La Tabla Rasa, se trata de alcanzar acuerdos acerca de cómo vivir.

La sostenibilidad pasa por el conocimiento de lo interno. La búsqueda de las sinergias en el trabajo de equipo es parte de la esencia que ya está siendo protagonista. La responsabilidad social forma parte de esa sostenibilidad y la participación de los colaboradores de la empresa en ella es parte de la remuneración que genera lazos poderosos con la empresa. Los accionistas de las empresas no pueden ya sentarse a esperar a que le vengan a preguntar que necesitan para que todos se apresuren a satisfacer sus deseos. Hoy las cosas están cambiando y son los accionistas los que deben dirigirse a los colaboradores para entender qué necesitan de manera que puedan desarrollar en las condiciones adecuadas su pasión por el trabajo.

Tener un propósito es importante. Que ese propósito sea compartido es fundamental. Y que, además, el propósito sea articulado por un número creciente de líderes en la empresa es clave de éxito. Para ello es sumamente importante que la cultura empresarial fluya hacia la creación de un entorno innovador.

Raúl Baltar