22 de enero de 2012

John Wayne contra El perro del hortelano.......


En ocasiones los profesionales de una organización no saben cómo deben reaccionar ante determinadas situaciones (recomiendo que lean el post de mi amigo Domingo Gaitero en su  El Proceso Social que yo sigo habitualmente). Y en ocasiones es la propia organización la que, en cabeza de algunos de sus líderes, no sabe exactamente como actuar en determinados momentos ¡Veamos!

En 1962 vio la luz El hombre que mató a Liberty Balance, un western dirigido por John Ford. Hay un momento de la trama en el que se escucha la siguiente frase:

- Esto es el oeste, señor. Cuando la leyenda supera a la realidad, se imprime la leyenda


Es conocido que las leyendas en el far west cinematográfico son moneda de uso común y uno siente una cierta simpatía por esa categoría de héroes (con John Wayne a la cabeza) que se enfrentan con férrea serenidad a una dudosa autoridad establecida. Pero las leyendas no comenzaron con las  familiares historias del lejano oeste, ni terminaron en ese momento. De hecho, mi respetado Mario Vargas Llosa  explica que "los mitos y las leyendas en la selva son como sus árboles y sus flores: nacen veloces, cobran en un abrir y cerrar de ojos una escandalosa vitalidad y con la misma rapidez se pudren y desaparecen para dejar el sitio a otros"

De todas maneras, no pretendo sugerir que algunos líderes deban inspirarse en una película del oeste para solucionar determinadas indecisiones organizacionales, pero tengo la impresión de que a nivel empresarial hay muchas ocasiones en las que se "imprime" la leyenda en lugar de respetar la realidad. Eso no significa que aquello que se pueda definir como leyenda en la vida empresarial sea forzosamente mejor que la realidad. Sencillamente se impone una sobre la otra a fuerza de costumbre o, peor, a falta de guía estratégica definida. Se podría hablar de la dicotomía entre lo que dicen las normas y lo que finalmente "verdaderamente hacemos". El tema central es que llevar una leyenda a la categoría de norma, darle validez institucional e instalarla como cultura de la organización, es algo muy delicado. Y lo es porque, en muchas ocasiones, ese proceso se genera alrededor de lo más sensible de la vida de una organización: las personas.

Atender las necesidades de las personas significa saber que pasa alrededor de ellas. Y hoy me interesa hablar de uno de los asuntos más delicados en el ámbito de los Recursos Humanos, la rotación en la empresa. El indicador de rotación es el resultado de una ecuación donde se incluyen las incorporaciones y las salidas de personas de la empresa. Tanto las entradas como las salidas tienen un coste colateral para la organización y para quienes la integran en términos económicos y emocionales. El objetivo de un líder es reducir lo más posible ese indicador de manera que se mitigue la tensión que generan estos procesos para la organización y para las personas. Para ello hay que trabajar, por un lado, la calidad y adaptabilidad de las incorporaciones a la empresa y, por el otro lado, la transparencia y responsabilidad en las salidas de personas. En alguna ocasión ya he mencionado las bondades de atreverse a participar en una encuesta de clima laboral como es Great Place to Work, donde los propios colaboradores de la empresa valoran elementos tales como:
  • Credibilidad
  • Respeto
  • Imparcialidad
  • Camaradería
  • Orgullo
Cuando una organización tiene una alta rotación, una encuesta como esa es una muy buena herramienta con la que trabajar el mejor conocimiento de la vida dentro de la empresa y, por lo tanto, la búsqueda de los mejores resultados para la misma. Quizás no se consiga ser la mejor empresa para trabajar, como Google lo ha conseguido este año, pero lo importante es que se trata de una herramienta que permite establecer planes de acción que permitirán mejorar la valoración de los colaboradores sobre cada uno de los elementos anteriores y, en consecuencia, ayudarán a mejorar la productividad de todos. Reconocer la rotación en una empresa es necesario. Entenderla, mucho más. Los indicadores miden el resultado de la gestión (o falta de la misma) en la empresa y, hablando de salidas, aquellas que sean voluntarias deben ser también analizadas y consideradas porque es posible que talento necesario para la institución (incluso talento desarrollado en la organización) emigre a otras empresas porque no dispone de los incentivos, motivación, formación o desarrollo profesional adecuado.

El clásico El perro del Hortelano de Lope de Vega es una simpática referencia que ayuda a dibujar la falta de definición, o la mala definición, de algunas empresas. Diana, condesa de Belford, al no querer perder su honor no quiere casarse con Teodoro, el criado al que ama, pero al mismo tiempo tampoco quiere que éste se case con Marcela. Es decir, ni comes ni dejas comer. Ni para mi, ni para nadie. Me gustas, pero te dejo aislado. Eres muy bueno, pero debes irte......Cuando se quiere prescindir de un colaborador, pero ese deseo es patrimonio individual (y no comprensible) del superior directo, algo va mal. Cuando lo individual predomina sobre la cultura de empresa o, sencillamente, no hay una sólida cultura de empresa que corrija los desequilibrios normales, algo no marcha bien. Definitivamente, estos últimos días mi buen amigo Domingo me ha hecho recordar este clásico universal de Lope. Hay muchas personas con talento, pero no hay tantas personas que quieran desarrollar ese talento. La cultura de la empresa debe garantizar la medición del desempeño de los colaboradores preservando el talento necesario en función a la estrategia de la empresa y no en función a las necesidades del "pequeño mundo" de un jefe (me incluyo, por supuesto).

Si, entonces, se consigue preservar el talento ¿es posible que alguien sea muy valorado pero no sirva? Si es posible. Claro. Pero, en ese caso, habrá que resucitar a John Wayne y pedirle que haga justicia ante una realidad en la que "el perro del hortelano" ni come ni deja comer.


Raúl Baltar

6 de enero de 2012

Un mundo de cosas por hacer, pero......¿y si nos quedamos en casa?

¿Dónde está el límite para exigirse a uno mismo? Es muy probable, querido lector, que ese límite se encuentre muy distanciado del que otros fijan. Buscando la sinceridad como mensaje, digamos que no es muy frecuente encontrar, en el mundo empresarial, a profesionales que se exigen mucho más de lo que los jefes están dispuestos a exigirles. Partiendo entonces de la hipótesis de que normalmente ha de exigirse por encima de lo que la persona se exige a si misma, nos situamos en el escenario de la reflexión que me interesa en este post: ¿Hasta dónde exigir? ¿Dónde está el límite? Es más....¿usamos el verbo adecuado?

¿Exigir?

Pues bien. Seguramente sí, pero es muy importante definir bien las cosas. La concepción moderna del liderazgo demuestra que la estimulación y motivación al cambio de los colaboradores no está enfrentada a la búsqueda de los mejores resultados de cada uno de ellos a través de una adecuada planificación. Respecto a ello, John P. Kotter en Qué hacen los líderes (Deusto 1999) nos dice que:
"la cuestión del liderazgo es crucial porque liderazgo no es lo mismo que gestión, y la fuerza primaria detrás de un cambio eficaz es el primero, no la segunda. Sin suficiente liderazgo, aumenta notablemente la probabilidad de cometer errores, y la probabilidad de tener éxito disminuye proporcionalmente"
Sin duda existe una relación entre motivar y exigir algunos resultados en la gestión de cada cual. Pero hablando de límites, el primero con el que podemos encontrarnos es que alguien no esté dispuesto a que se le planteen retos exigentes, siendo la rutina y la inercia unos retos aceptables, conocidos y tranquilizadores. Por el contrario, también es posible (aunque en menos casos) que el inconveniente sea que alguien se establezca límites que lucen como inalcanzables o que, son tan grandiosos, que el mero hecho de analizarlos y describirlos llevará más tiempo que intentar conseguirlos.

Hay un personaje histórico que me fascina, el capitán Sir Richard Francis Burton (1821-1890). Hace algunos años mi buen amigo Eloy Gallego me recomendó el libro sobre la vida de este personaje, que compré en una pequeña librería de la Avenida Constitución de Sevilla. Escrita por Edward Rice (Siruela 1998) la biografía desvela al capitán Burton como escritor, militar, místico, científico, explorador, diplomático y, además, agente secreto del gobierno británico. Burton hablaba 29 idiomas y, entre otras cosas, accedió disfrazado a lugares donde ningún hombre blanco había conseguido penetrar hasta entonces como La Meca, Medina o la ciudad sagrada de Harar. Una capacidad y versatilidad realmente sorprendentes ¿no? ¡Claro! Gran personaje, fantástica lectura que recomiendo, pero es evidente que no todos podemos ser el capitán Burton ni por talento natural, ni por capacidad intelectual ni, seguramente, por actitud y arrojo constante. Sin tanta sofisticación, hay un refrán que dice que quien mucho abarca poco aprieta .......

Aunque nos basemos en los mejores métodos conocidos para planificación estratégica, la sabiduría popular del refranero puede perfectamente ser considerada a la hora de establecer, o establecerse, una meta. Por supuesto que se trata de metas que no pongan la proa a hecatombes como al que anticipó el escritor Arturo Perez Reverte con su impactante y duro artículo del año 1998, Los amos del mundo, que recomiendo leer (sobre todo porque yo soy bancario de profesión). Ya no nos podemos permitir contar con la locura como compañera de viaje y mucho menos con la falta de ortodoxia y por eso es importante que las metas no se transformen en una exigencia que obligue a transitar hacia los terrenos de la frustración para la empresa o, más importante, para la persona. Sepa usted lo que hace, sea consciente de sus competencias y también de sus limitaciones, tanto si su responsabilidad es exigir a otros como si su responsabilidad es, básicamente, exigirse a sí mismo.

Cualquiera que se entrene adecuadamente puede correr una maratón. Los que tienen condiciones excepcionales para esta prueba alcanzan rendimientos extraordinarios, como el keniata Patrick Makau, que con un tiempo de 2:03:38 consiguió el record mundial el 26/09/2011 en Berlín. Quizás Makau y un grupo de privilegiados puedan exigirse sin límite (en el corto plazo), pero cualquier deportista que acceda a esta prueba sabe que hay un "pico" en el entrenamiento que debe llegar en el momento adecuado antes de la carrera. Si ese pico se sobrepasa, el resultado que se busca puede ser totalmente contrario debido a un exceso de entrenamiento ¿Hasta dónde, pues, exigir y presionar? Según el geofísico y matemático norteamericano M. King Hubbert  existe un agotamiento de los recursos, lo que el denomina el "pico" de la producción. De la misma manera, un ejecutivo que recibe el encargo de unas metas demasiado exigentes para sus condiciones, puede sentirse frustrado por no llegar a las metas planteadas a pesar de trabajar duro. No sólo es importante racionalizar el nivel adecuado de los objetivos a solicitar a cualquier ejecutivo, sino que es extremadamente importante transmitir el porqué de la necesidad de la fijación de esas metas, es decir, compartir la hoja de ruta. Una hoja de ruta misteriosa y accesible sólo a unos pocos privilegiados es casi inservible.

Es recomendable trabajar entonces en objetivos que quizás parezcan menos ambiciosos en el cuanto, pero que estén sólidamente amarrados con la construcción de un proyecto corporativo y de un modelo de negocio en el largo plazo, lo que los convertirá en más ambiciosos en el cómo. Es adecuado exigir, pero ante todo si se exige en función a una cultura definida y consistente. Y no olvidemos que la ambición desmedida puede ser una barrera para llegar a metas o, simplemente, una excusa para no tenerlas.

En definitiva amigo, el entusiasmo y la fe en lo que se hace pueden llevar a intentar conquistar el mundo (un mundo de cosas por hacer....). Pero, ciertamente, es innecesario conquistar el mundo si podemos comenzar por nuestra propia casa, cercana, y tan sorprendentemente desconocida, a pesar de todo. 



Raúl Baltar

2 de enero de 2012

De clasificaciones y predicciones.....

Navegando por internet en estos primeros días del año se encuentran, casi en la misma proporción, dos estilos de comunicación bastante repetidos. Por una parte, están las informaciones que resumen lo ocurrido durante el año ya terminado 2011 y, por otra parte, están las referencias que exponen con cierto nivel de detalle algunos proyectos o predicciones para el año 2012. Personalmente me apunto quizás a los resúmenes y proyectos, más ciertamente no a las predicciones. 
En este sentido, hoy he encontrado una referencia en una de mis páginas económico-financieras favoritas, Business Insider, a la web de Bespoke Investment Group donde se puede encontrar la clasificación de las principales entidades financieras de Estados Unidos al 31 de diciembre de 2011, medidas en términos de capitalización:




Estos últimos años de crisis financiera y económica han supuesto cambios drásticos en ésta y otras clasificaciones. Los cambios han sido, no sólo de posicionamiento, sino incluso de existencia ya que ilustres nombres han desaparecido para siempre. El ambiente de la regulación en cuanto a lo que el sistema financiero respecta está evolucionando con bastante velocidad pero, en todo caso, las cosas siguen circulando por terrenos muy complejos.
Sin aventurarme a realizar predicciones, me pareció que era interesante dejar en este blog "fotografiada" esta lista y compararla dentro de 12 meses con la nueva lista ¿Apostamos por cambios?

Feliz comienzo de año amigos

Raúl Baltar