Euler, los artesanos de la solución y la búsqueda de la segunda derivada...

Si le pregunto acerca de algunos suizos famosos seguro que le vendrá a la mente Roger Federer, el mejor jugador de tenis de todos los tiempos (al menos a mi juicio) o Leonhard Euler, uno de los mejores matemáticos de la historia que, entre otros logros, definió en el siglo XVIII la constante matemática definida como número e. Además de la precisión "matemática" de los golpes de Federer, hay algo más que une a ambos personajes. Ambos nacieron en Basilea, una tranquila ciudad a orillas del Rin. 

No es ninguna novedad para usted que la crisis económica y financiera se ha traducido en los últimos tiempos en un énfasis muy especial sobre determinados aspectos de control de las entidades financieras. Los organismos reguladores y las agencias de rating están aplicando una vigilancia muy estrecha a ciertas variables. La esencia de esa vigilancia nace también a orillas del Rin bautizada como Acuerdos de Basilea, cuando se definieron una serie de elementos de control y regulación a ser aplicados por las instituciones financieras en el mundo. Cada país ha sido autónomo en cuanto a su aplicación y los calendarios establecidos para la misma, aunque es cierto que la complejidad de esa regulación la convirtió en su propio enemigo. Así, si bien es cierto que Basilea II ha sido sometida a no pocas críticas aduciendo que los Organos Reguladores no pudieron evitar la crisis (ni siquiera la imaginaron), no es menos cierto que los países que no siguieron la metodología de Basilea han afrontado probablemente una peor situación. Y si no, para muestra un botón: sigo habitualmente un blog llamado CalculatedRISK (que recomiendo) que suele publicar un post que titula Bank Failure donde actualiza la lista de bancos quebrados en Estados Unidos desde hace tres años. La lista es dolorosa, interminable, la puede contrastar también en la web del FDIC y debiera ser una llamada de atención a considerar, con sus limitaciones, la nueva versión: Basilea III. 

Basilea II ya establece la existencia de Tres Pilares fundamentales en la regulación. El primero de los pilares engloba un concepto del que quiero llamar aquí su atención: el riesgo operacional. Ello me llevará a mi reflexión final, pero comienzo por decir que el riesgo operacional se define como el riesgo de pérdida derivada de fraude, actividades no autorizadas, error, omisión, ineficiencia, fallo en los sistemas o eventos externos. Es decir, casi imposible de medir con exactitud. Aún así se consideran básicas la detección y protección de posiciones clave en la organización como parte del trabajo a realizar. En la página web del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea se pueden encontrar todas las referencias acerca del riesgo operacional y otros aspectos que le resulten de interés y ofrezco también como referencias la propia página del Banco de España y la web de la  Superintendencia de Bancos del Perú, posiblemente el Regulador Latinoamericano más avanzado en este aspecto.

Hablar de detección y protección de posiciones clave ¿Qué significa? Supone que existe un riesgo para la organización si no hay un relevo, en determinadas posiciones, que disponga de la misma experiencia y formación que el titular de la misma. No es que esté frontalmente en desacuerdo con una lógica tan aplastante como la anterior ¡claro que no! Pero..... ¿Significa eso tener duplicadas un número considerable de posiciones de la organización? Por supuesto que no, pero una recomendación de esa naturaleza para una organización sin la madurez adecuada es realmente complicada de definir, porque.....¿cuál es una posición clave?

Usted puede encontrarse que, ante un problema en la empresa, existe una contestación de alguien (casi siempre los mismos) del tipo:

- ¡¡Tranquilo, yo me ocupo.....!!

¿Es clave una persona como la anterior, que soluciona todo? O, más bien, ¿es clave la posición que ocupa ese profesional? Aunque parezca mentira, se corre el riesgo de confundir posiciones claves, con una suerte de artesanos de la solución de problemas que llegan a parecer esenciales para el funcionamiento de la organización. Mi recomendación es  que, antes de definir posiciones clave en la organización, debe realizarse un análisis profundo de las responsabilidades asignadas a las personas que ostentan las mismas y a su forma de trabajar.

Difiero en que el indicador de riesgo operativo se tiña de color rojo en una institución si es que no hay un relevo para puestos críticos. Sobre todo porque soy un enemigo de que existan "puestos críticos". La mayor de las eficiencias y seguridades que se pueden generar es la de "construir" un equipo multifuncional y unos procesos conocidos, documentados y transferibles. La existencia de "artesanos de la solución" puede ser un impedimento a la mejora, a la eficiencia y, definitivamente, al control adecuado.

Le sugiero que, cuando se encuentre un problema, se convierta por un momento en el matemático Euler, respire profundo ante la presión de tener una solución inmediata (que rápidamente le pueden ofrecer) y formule la segunda derivada de la ecuación. La garantía de seguridad no está en tener un equipo Swat que afronta los riesgos y siempre soluciona. La seguridad está en profundizar, derivar hasta llegar al origen de los problemas, comprenderlos y erradicarlos en su raíz. De esa manera, los artesanos de la solución podrán dedicar su sin duda excepcional habilidad y profesionalismo a la mejora de la eficiencia y productividad de la empresa.

Raúl Baltar

Gerencia inspiradora o la adrenalina de hacerse prescindible....

¿Está expirando, inmersos en una crisis mundial parece que interminable, el concepto de gerencia? 

Soy un convencido de que no es así. Pensar en una gerencia inspiradora no es ninguna utopía hoy en día aunque, sin ninguna duda, hablamos de una gerencia diferente, inclusiva y multiplicada a muchos agentes activos. La clave es que todos los que están de acuerdo con esos conceptos cuando miran hacia arriba en la organización y creen que muchas cosas que ocurren las harían de otra manera, lo estén también cuando tienen la opción de mirar hacia abajo, es decir, cuando oficialmente son nombrados gerentes y tienen la oportunidad de demostrar que hay otra manera de hacer las cosas, llevándola a la práctica. Hasta ahora, ejercer la gerencia desde el ángulo de la inspiración ha sido parte del código genético de quienes así lo practican puesto que las enseñanzas de años pasados no han sido precisamente propicias al cultivo de ese estilo. Prácticas jerárquicas, parcelación de poderes, falta de comunicación y gerencia distante no eran lo más adecuado para formar gerentes preparados para los nuevos tiempos.

Voy al tema. Este año 2011 finaliza para mi con multitud de buenas experiencias. Que sean buenas no significa que siempre sean de signo positivo. Algunas son transitoriamente negativas, pero pueden convertirse en buenas experiencias si a través de ellas aprendemos a reconocernos a nosotros mismos y a identificar mejor el camino que debemos seguir como profesionales y, porque no, como personas. Y una de las positivas y buenas experiencias que viví hace unas semanas fue participar en el evento Gerencia que Inspira en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello. El evento fue organizado por la entusiasta, profesional y buena amiga, Tamara Kassab a través de Producciones Make it Happen y en el mismo tuve la oportunidad de compartir con ponentes increíbles una jornada emocionante y entrañable. Mi exposición fue pensada para convencer a los asistentes de que un banco puede ser humano (incluso en estos tiempos). La preparación de la ponencia junto a mi equipo de Marketing y Comunicaciones de Banco Exterior, me hizo reflexionar sobre muchas cosas y no sólo sobre qué hacer para transmitir en 45 minutos algunas consideraciones acerca de cómo lograr el mejor ambiente de trabajo y, en consecuencia, una productividad incluyente y sostenible en el tiempo.

Durante estos últimos días pregunté a mi comunidad en Twitter acerca de que tema les parecería interesante para mis últimos post del año. Uno de mis seguidores, @EdieQ me sugería el siguiente tema: "como reclutar personal de forma no convencional" y esa sugerencia la enlazo directamente con mi reflexión anterior. Llegar a un concepto de gerencia inspiradora requiere de una arquitectura empresarial con fuertes fundamentos en la captación, en la formación y en el desarrollo de los profesionales. No estoy seguro de cual sea el método no convencional para reclutar personal. Lo que sí se por propia experiencia es que es imprescindible establecer protocolos rigurosos y eficientes de captación de personas. Esos protocolos deben asegurar que el perfil de la persona es compatible con el perfil de la empresa. Si usted trabaja en el ambicioso esquema de la inspiración, es decir, la flexibilidad, la comunicación, la innovación, la pasión y el equipo como resultado de la suma de personas con principios y valores similares y actitud también similar, sin duda que será consciente de lo importante de encontrar profesionales "que quieran" acompañar su proyecto.

En otras ocasiones ya confesé que soy un convencido del estudio permanente y de la lectura incesante como fuente de enriquecimiento personal. Aún así, tengo mis reservas acerca de la obsesión por los MBA que existe en el mundo. Creo que los años de experiencia profesional ayudan a sacarle más partido a un post grado, que la temprana edad a la que se finaliza la Universidad. Y creo que merece la pena hacer un post grado de primer nivel y sino mejor no hacerlo. Personalmente prefiero alguien con una actitud empática con los demás, con capacidad creativa, con pasión y garra, que alguien con los mejores estudios pero aislado en su laboratorio personal (al menos en lo que a empresas de servicios se refiere). La formación es el segundo pilar que ayuda a desarrollar una gerencia inspiradora. Una formación adecuada, a tiempo y orientada a las necesidades de cada cual, que no son forzosamente las mismas que las de todos.

Una gerencia que inspira es, finalmente, una gerencia que vive por y para el conocimiento de aquellos a quienes dirige, de aquellos que dirigen junto a él y de aquellos que le dirigen. La mejor receta para conseguirlo es entregarse a ello como mi querido amigo Maickel Melamed  nos enseña cada día. Inspire, pero trabaje esa inspiración cada día. Inspire, pero permita que los demás también inspiren. Apueste por el valor de la inspiración en la gerencia, compruebe los buenos resultados que genera y sienta la adrenalina de convertirse en un triunfador, rodeado de profesionales competentes que lo conviertan a usted en prescindible ¿Se atreve?

Raúl Baltar

¿Brautigan? No, apueste por Kaplan y busque "Le mot juste"

¿Ha tenido éxito en su empresa este año? Si es así, disfrútelo. Se lo merece. Ante todo porque pareciera que, desde el punto de vista empresarial, la crisis económica que el mundo vive desde el año 2008 no permite grandes exclamaciones de alegría en la finalización del ejercicio económico que está llegando a su término cuando escribo este post. Las métricas que valoran el agotamiento de las organizaciones empresariales y de sus trabajadores en estos años son reveladoras, no sólo en lo cuantitativo, sino ante todo en lo emocional, en lo humano. Sin embargo, si nos refugiáramos por un momento en el mundo imaginado por Herbert G. Wells en su The Time Machine y pudiéramos viajar cinco años atrás en el tiempo a esas mismas organizaciones, es altamente probable que encontráramos grandes festejos y algún discurso navideño encendido y aliñado de expresiones tales como:

¡¡¡ Felicitaciones !!! ¡¡¡ Hemos triunfado !!!
¡¡¡ Un año excelente !!!

Sin embargo, en esta época turbulenta que vivimos, son también necesarias las exclamaciones que celebren no sólo la capacidad de seguir adelante, sino también la habilidad para encontrar oportunidades maravillosas que permitan reforzar la sostenibilidad de la empresa. Aún así, no es en lo anterior en lo que quiero centrarme en este post. Mi reflexión deriva hacia el fondo de las celebraciones de cinco años atrás ¿Se moría de éxito en esos momentos? ¿Realmente se estaba triunfando? O, sencillamente, ¿Era aquel un triunfo verdadero pero, al mismo tiempo, el peor de los enemigos de la empresa?
Hay que aceptar que podemos encontrar experiencias de éxito empresarial tanto en épocas económicas estables, como en épocas de expansión económica, como en épocas de depresión. De la misma manera, también hay que aceptar que, en todos estos casos, el mejor esfuerzo llevado a cabo puede esfumarse si no existe una arquitectura empresarial sólida, consistente y sustentable en el tiempo sobre la base del trabajo apasionado y de la eficiencia. Para seguir argumentando mi exposición, solicito ahora su atención a las siguientes frases:

• Alguien tenía que haber calumniado a Josef K, pues fue detenido una mañana sin haber hecho nada malo.
• Nos encontrábamos en la sala de estudio, cuando entró el director seguido de un novato con atuendo provinciano y de un bedel que traía un gran pupitre.
• Hoy ha muerto mamá. O quizás ayer. No lo sé.
• Desde detrás de la hilera de arbustos que rodeaba el manantial, Popeye contempló al hombre que bebía.
• En un lugar de la Mancha, de cuyo nombre no quiero acordarme, no ha mucho tiempo que vivía un hidalgo de los de lanza en astillero, adarga antigua, rocín flaco y galgo corredor.
• Entre otros edificios públicos de la ciudad de Mudfog, destaca una de esas construcciones típicas de la mayoría de las ciudades, sean grandes o pequeñas: un hospicio;
• Un bongo remonta el Arauca bordeando las barrancas de la margen derecha.

¿Reconoce algo familiar en las frases anteriores? Seguro que sí. Simplemente se trata de un ejercicio con el que pretendo ilustrar una reflexión acerca del éxito que da lugar a la celebración, recurriendo una vez más en mi blog a la literatura como apasionante y entretenida herramienta de trabajo. He buscado siete frases correspondientes a otras siete, en mi humilde opinión, obras maestras de la literatura universal. En el mismo orden de más arriba, acompaño ahora título y autor:

• El proceso - Franz Kafka
• Madame Bovary - Gustave Flaubert
• El extranjero - Albert Camus
• Santuario - Wiliam Faulkner
• Don Quijote de la Mancha - Miguel de Cervantes
• Oliver Twist - Charles Dickens
• Doña Bárbara - Rómulo Gallegos

Comencemos por reconocer que no hay manera de que la primera frase de un libro advierta al lector de que se va a enfrentar a una obra maestra de la literatura. Ese reconocimiento sólo irá tomando dimensión a través de las páginas. Y lo hará en base a la habilidad del escritor para conectar ese universo de elementos esenciales de un relato que suponen la elección del narrador, del espacio en el que transcurre la acción, del juego con el elemento temporal y de decidir si apuesta por la realidad, por la ficción o por una mezcla de ambas. Detrás de ello hay mucho trabajo, disciplina y esfuerzo que no hizo más que comenzar a manifestarse con aquella primera frase (seguramente cien veces retocada). El éxito sólo se celebrará hacia el final, cuando el lector experimente esa familiar sensación de no querer que termine el relato. Lo mismo sucede en la actividad empresarial: el éxito llegará al final, cuando se logren las metas establecidas y trabajadas según un modelo y una planificación seguida paso a paso. La gestación de un éxito, entonces, se inicia desde la primera palabra de un relato y también comienza a madurar desde la primera decisión de un proyecto empresarial, tras invertir muchas horas de ilusión y esfuerzo.

Pero.....¿Es el éxito previo una garantía de que los resultados obtenidos volverán a repetirse nuevamente? Cualquier Fondo de Inversión debe reflejar en sus prospectos informativos que "rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras". Parece una obviedad, pero es bueno recordarlo. Las cosas hay que ganárselas y pocas de ellas, en esta vida, son seguras. En Bartleby y Compañía, el escritor español Enrique Vila-Matas explica el fenómeno de algunos autores que, después de escribir sus primeras obras (en muchas ocasiones geniales) nunca más se manifestaron o decidieron mantener un silencio literario de décadas. Ciertamente son más casos de lo que uno se imagina (Rimbaud y Rulfo son dos ilustres ejemplos) y hacen reflexionar acerca de que el éxito, en esos casos, no surgió como consecuencia de un afán por hacer de la creación literaria una forma de vida, por hacer de la profesión de escritor un compromiso de largo aliento y entregada dedicación. En la vida empresarial puede ocurrir algo parecido, de manera que el éxito no debe estar vinculado a alicientes personales (individuales) que pudieran variar de intensidad repentinamente, afectando negativamente en algunos casos al resto de integrantes de la empresa y a la misma empresa en sí, convirtiendo su éxito en algo pasajero, irrepetible y, lo peor, quizás insostenible.

En contraposición al abandono, la desmoralización o la desaparición que simbolizan los Barteblys, es preciso buscar ejemplos de éxito que nos inspiren en el ámbito organizacional. Los que tienen la paciencia de leer este blog saben que a mi me encanta la literatura como fuente inagotable de ejemplos, pero el deporte y la empresa también ofrecen un torrente de buenos ejemplos de inspiración, superación y éxito. Los más pequeños de la casa buscan ser como sus ídolos Messi, Ronaldo, Vettel, Federer o Galarraga y desarrollan una fiel veneración que modifica a menudo su propia conducta en función a lo observado en esas estrellas deportivas. Con unos cuantos mayores (me incluyo) ocurre algo similar y, a la lista anterior, añadimos nuestras simpatías y admiración por los logros mostrados por Buffett, Gates, Jobs, Welch u Ortega (el de Zara, claro).

Al igual que en el caso de los grandes escritores, los ídolos venerados por chicos y grandes comenzaron su trayectoria disponiendo de un gran talento combinado con una inquebrantable cultura de trabajo, esfuerzo y pasión. La motivación para canalizar ese esfuerzo es, en buena medida, el espíritu de competitividad que hace que nadie quiera ser el segundo o el tercero en el podio. En ese sentido, un caso curioso es la biblioteca de Richard Brautigan en Vermont - Usa. Se trata de una biblioteca donde quizás ningún escritor aspira a estar representado con su novela dado que la particularidad  de la misma es  aceptar todos aquellos libros que seguramente ninguna editorial quiso publicar. No muchos aceptan estar abajo en el podio y definitivamente se cultiva la afinidad hacia el éxito. El verdadero inconveniente es que no se cultiva lo suficiente la enseñanza del camino de constancia, sacrificio y perseverancia que lleva hacia el éxito. El éxito es, además, organizado. El esfuerzo y constancia en medio del caos tampoco sirven de gran cosa.

Un equipo organizacional que busque triunfar a través del desarrollo de sus mejores capacidades, requiere también de sus primeras letras y frases, de los primeros esfuerzos que los deportistas y empresarios nombrados hicieron cuando comenzaban. Cuenta Vargas Llosa que el maestro Gustave Flaubert hablaba del "mot juste", la palabra justa, que era aquella que reflejaba con exactitud lo que el escritor pretendía comunicar. Flaubert buscaba incansablemente esa palabra por días e incluso semanas ¿Exageración? ¿Excentricidad? Quizás, pero sin duda en ese caso encontramos grandes dosis de genialidad combinadas con el esfuerzo por hacer las cosas extremadamente bien. Mi recomendación es que el esfuerzo, los pasos con los que debe avanzar una empresa, el mot juste, debe articularse sobre un planeamiento estratégico que, en mi opinión, marcará la diferencia entre el triunfo coyuntural o ligado a intuiciones personales de algunos líderes y, ciertamente, el triunfo de un equipo basado en el análisis permanente y organizado de lo interno y lo externo. Así, esas primeras frases de un libro, esos primeros raquetazos de una promesa del tenis o esas primeras decisiones de una empresa, se deben repetir, mejorar y entrenar de forma permanente bajo la disciplina de una metodología contrastada. Esa, es la única manera de escribir  un excelente libro, convertirse en un campeón del tenis o "construir" una empresa de éxito sostenible en el tiempo.

El privilegio de haber escuchado a Robert kaplan  en su visita de este año a Venezuela, me sirve para reivindicar la necesidad de la revisión periódica de las oportunidades, de las debilidades, de las fortalezas y de las amenazas que envuelven a una empresa. Esa es, sin duda alguna, la mejor actitud en el camino de obtener garantías que nos permitan no morir de éxito. Es el modelo que nos permite entender que todos los días hay que entrenar,  hay que escribir y hay que gestionar como si fuéramos muchachos ávidos por aprender. Si tiene un excelente año, grite con ganas ¡¡Hemos triunfado !! Disfrútelo. Pero un triunfo debe ser el mejor de los estímulos para refugiarse en la humildad, en la reflexión y en la búsqueda de cómo seguir creando valor en compañía de un equipo y sobre la base de un Plan Estratégico.

¡Feliz Navidad!

Raúl Baltar

Un Caballo de Troya y un Pasaje en el Titanic...¡Vaya regalos!

¿Acaso cumplir con la responsabilidad que a uno le otorgan no es lo que se debe hacer? Algunos, quizás no muchos, ante una felicitación por un trabajo bien hecho suelen comentar:

•       ¡Es mi trabajo! Para eso me pagan

Se trata del ejercicio de la responsabilidad, ni más ni menos. Y en este contexto es válido preguntarse si debe ser reconocido, con carácter extraordinario, el “trabajo bien hecho”. Le confieso que para mi este tema es muy interesante y, siempre, sujeto a reflexión en la búsqueda de la mejor forma de actuar. El plantear el asunto me lleva a recordar un clásico de la literatura que, como casi todos los clásicos, es inmortal en su trascendencia y mensaje. Los restos arqueológicos dan cuenta de que la ciudad de Troya fue destruida en una guerra hacia el año 1.250 a. C. Fue tal vez la guerra entre griegos y troyanos lo que dio pie a La Iliada de Homero. La historia de Paris, Helena, Aquiles, Héctor finaliza cuando los griegos construyen un caballo gigante de madera hueca en el que se ocultan sus mejores guerreros mientras que su flota se hace a la mar como en retirada. Los troyanos interpretan ese caballo gigante a la puerta de su muralla como un regalo de los dioses. El final es conocido, pero me interesa rescatar una reflexión respecto a como interpretar un reconocimiento. Cuando se desea la promoción de los valores fundamentales, ¿es conveniente premiar en una organización? Para empezar yo opino que no se debe premiar el desencanto, la excusa o la rutina, salvo que se pretenda que tales sentimientos sean la cultura que se busca en la empresa, y destaco ahora un revelador pasaje de “Las Uvas de la Ira” de John Steinbeck:

•         Todos los años es igual. Desde que tengo memoria siempre iba a venir una buena cosecha, y por una cosa o por otra nunca llegábamos a verla

En mi opinión es preciso diferenciar claramente entre el reconocimiento y el regalo y, también, definir las condiciones que dan lugar al derecho a recibir un reconocimiento. El que un profesional consiga que por fin “llegue la buena cosecha” le hace merecedor a un reconocimiento por ser capaz de cambiar las cosas (sobre todo si son negativas….). Ahora bien, si se interpreta como un regalo, el reconocimiento podría convertirse en una suerte de Caballo de Troya y por tanto en un mensaje confuso para la organización:

•        ¡Nos lo merecemos! Este es un regalo de “los dioses….”

El estímulo para la superación, la innovación y la competitividad no existirá en estos casos y, más bien, la interpretación de dicho regalo puede ser un desestímulo al desarrollo los mejores valores y el abono de un paternalismo ya caduco. La pregunta es, ¿qué debe reconocerse en una organización? Lo extraordinario, lo excelente, los logros conseguidos sobre la base de mucho esfuerzo, lo innovador, lo atrevido……. Sin duda ésta es una cuestión apasionante y la respuesta no es única ni excluyente pues la relación anterior podría ser cambiada, aumentada o mejorada. En principio habría que afirmar que el buen desempeño normalmente va asociado al reconocimiento y el reconocimiento debe formar parte de una sólida cultura para que sea sincero, justo, coherente y, ante todo, consistente.

¡Muy importante! El reconocimiento no debe surgir como consecuencia del pago de una suerte de deuda emocional o de afinidades más químicas que basadas en el desempeño. Operar con ese tipo de decisiones desde “la oficina de la esquina”, como jefe, va a conducir a decisiones erróneas que aporten poca consistencia al desarrollo de las relaciones entre los integrantes de la organización y al enriquecimiento de los valores de la empresa. A mediados del año 2009 falleció Millvina Dean, última superviviente del naufragio del Titanic. En sus últimos años de vida, la Sra. Dean tuvo que vender autógrafos con el fin de pagar la cuenta del geriátrico donde estaba ingresada. El irlandés Don Mullan consiguió presionar al equipo de Titanic y el Director  (Cameron) y los protagonistas del laureado film (Di Caprio y compañía) se “vieron forzados” y donaron nada menos que……33.000 dólares para que Millvina pudiera pagar sus cuentas. La película, que se inspiró en ella, recaudó nada menos que 1.319.000.000 de dólares……….El premio o reconocimiento parece que intenta “cubrir un expediente” o quizás tranquilizar una conciencia y, por lo tanto, pierde algo de su validez y no genera valor.

Premiar, reconocer los méritos, compensar por el trabajo extraordinario es algo sobre lo que hay mucho escrito y un número considerable de buenas prácticas empresariales. Decidir cual es el mejor método de reconocimiento es algo delicado y debe basarse en unos sólidos pilares institucionales, con la cultura de empresa como valor destacado. Probablemente nunca se llega a un modelo definitivo, pero sí es responsabilidad de la dirección de la empresa, con el asesoramiento principal del equipo de Recursos Humanos, investigar permanentemente para conseguir el mejor camino para recorrer. En definitiva se trata de generar futuro y sostenibilidad, no beneficios que se gasten antes de ser recibidos. Pero hay que preguntarse que ocurre del otro lado de la barrera. Es decir, ¿que pasa si hay que “reconocer” algo mal hecho por parte de algún integrante de la empresa? Posiblemente es un tema tabú al que los jefes en la empresa responden con un susurrante

•        Pasemos de largo sin hacer mucho ruido…… 

Sin embargo, lo cierto es que en la actualidad no está claramente definida la manera en la que penalizar la falta de ética en asuntos que no estén relacionados con pérdidas patrimoniales directas, aunque si con pérdidas evidentes de eficiencia o rentabilidad. Quienes tienen la amabilidad de leer mis reflexiones o me conocen por haber accedido a mi página personal en www.raulbaltar.com encontrarán numerosas referencias a los deportes. Cuando un jugador de la NBA comete alguna falta que debe ser penalizada, el castigo procura no ser derivado hacia el equipo ni hacia el público que disfruta del espectáculo. Es habitual que la penalización consista en una multa económica aplicada al jugador, pero éste debe seguir entrenando y jugando partidos en beneficio del equipo y del espectáculo. Sólo cuando la falta cometida atenta profundamente contra los valores que un deportista profesional debe mostrar es cuando un jugador es apartado del juego. Hace algún tiempo salió a la luz pública una pelea, con armas de fuego implicadas, entre jugadores de los  Washington Wizards. Gilbert Arenas fue el protagonista principal. Ello generó la siguiente declaración del Comisionado de la NBA David Stern:

“La posesión de armas de fuego por parte de un jugador de la NBA en un pabellón de la NBA es un asunto que nos causa la máxima preocupación. Aunque está claro que las acciones del señor Arenas acarrearán en última instancia una suspensión sustancial, y quizá algo peor, su actual conducta me ha llevado a la conclusión de que no está en condiciones de saltar a la pista en un partido de la NBA”

Así fue el comunicado de Stern pese a las disculpas presentadas por el jugador, al que la suspensión le costó más de 147.000 dólares por cada encuentro que dejó de jugar. La penalización es individual en cuanto a la valoración del desarrollo profesional del individuo, aunque hay que evitar la generalización de una actitud individual y la contaminación de la misma al colectivo de la empresa. Siempre me ha parecido bien esa política pues no es razonable que el equipo completo, ni aquellos que lo promocionan y hacen posible que siga adelante (empresa o público) paguen colectivamente por la falta de ética de un individuo. En una empresa es la imagen colectiva la que sale perjudicada por la actitud de algunos de sus componentes. ¿Es injusto? Sin duda para mi si lo es si se trata de casos aislados. La opción es comunicar, dentro y fuera de la empresa, los esfuerzos que colectivamente se realizan para buscar la excelencia en los productos o en los servicios.

El verbo Reconocer se configura como parte de una cultura y no sólo como una manera de bautizar un premio. La cultura debe ser promocionada y, más aún, compartida. Se trata entonces de reconocer lo bueno y también lo malo. Las fortalezas y las debilidades. ReConocerse es un paso previo en la búsqueda de la excelencia y esta búsqueda es el mejor camino para llegar a un buen lugar para trabajar. El camino es largo y está, siempre, lleno de oportunidades y quizás, algún que otro caballo de Troya que deberíamos dejar en la cuneta…

Raúl Baltar

Cuando los dioses nos quieren castigar....

Raúl Baltar

El concepto integral de riesgo comienza a ser valorado y evaluado en todos los ámbitos.  En lo relativo al Sistema Financiero Internacional ya se transcurrió por Basilea I, II y la III está ya en camino. Las Agencias de Rating se encargan de calificar emisiones de deuda y hasta países en función a su control de riesgos. Las empresas están cada día más preocupadas por su reputación y entender el concepto del riesgo interesa. Pero ¿es realmente una prioridad en la actividad empresarial actual?

Sir Robert Chiltern, protagonista de “Un marido ideal” obra del inefable Oscar Wilde declara flemáticamente en uno de los pasajes de la obra:

“Cuando los dioses nos quieren castigar, escuchan nuestras plegarias”

¿Es posible un escenario como ese? De alguna manera, Sir Robert afirma que existen inesperadas consecuencias adversas si se cumplen nuestros deseos y, en el ámbito organizacional, nuestros deseos siempre son “que todo salga bien”. El hecho es que las plegarias, siendo reparadoras, no suelen evitar los desastres que la organización, los procesos, la tecnología y, en definitiva, las PERSONAS, deben prever y cubrir. 

En estos días hacíamos en el banco, en Caracas, un simulacro de evacuación del edificio con el fin de estar preparados para el desalojo en el caso de un desastre natural, un incendio o algún evento de riesgo. Nos preparamos entonces, intentando cuidar todos los detalles, para que sepamos como actuar y responder. Durante años trabajé en BanBif en Perú ( país altamente sísmico) donde los simulacros eran habituales, en ocasiones, con el fastidio de quien estaba realizando una tarea urgente y debía levantarse de su escritorio, encaminarse a las escaleras de emergencia y acceder a la salida como parte del programa de entrenamiento. Pues bien, el 15 de Agosto de 2007 hubo un terremoto en Pisco que tuvo una intensidad de 8.0 en la escala de Richter y se sintió de manera escalofriante en Lima, a 230 km del epicentro. Se activó el plan de desalojo que se había entrenado y todo salió perfecto a pesar del movimiento del edificio del banco y del lógico susto de mucha gente. Había un riesgo detectado, un plan establecido al respecto y cada cual sabía como debía reaccionar y se había preparado para ello.

La velocidad con la que suceden los acontecimientos en este mundo (recomiendo por cierto leer una reflexión que hice al respecto en mi post “No se olvide de su corazón” ) hace que quizás muchos no se acuerden del terremoto de Pisco ni tampoco, en sus registros de memoria más accesibles, de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon en el Golfo de México, donde British Petroleum perforaba a 1600 metros de profundidad en el mes de abril de 2010 cuando se produjo una terrible explosión. La explosión en el pozo Macondo se debió a varios errores de BP y de dos subcontratistas. Un cúmulo de errores consecuencia de una deficiente gestión de riesgos. Dejar decisiones a técnicos que no tienen la competencia para ello, la inexistencia de una comunicación bien estructurada o el no tomar algunas decisiones necesarias en aras de la austeridad, desembocaron en un desastre natural del que supongo que desconocemos el verdadero alcance de sus consecuencias. Todos suponemos que hay un objetivo en perforar a tanta profundidad y es un objetivo apalancado en criterios de negocio. Es válido, por supuesto, pero ello debe ir acompañado de estrictas políticas de control de riesgos que garanticen la sostenibilidad de esa prospección. Por tanto, existe un elemento que no debe ser olvidado en ninguna circunstancia y es que, aunque empresarialmente pretendamos trabajar en la búsqueda del negocio, cercanos al escenario de la creatividad, al de la innovación, al de la calidad o, definitivamente, al de la cultura del cambio en el camino hacia la eficiencia, todo ello debe ir acompañado de la excelencia en el control de los riesgos en la empresa.

En una extraña mezcla de realidad, especulación y desconfianza, la volatilidad actual sigue informando que la crisis económica sigue vigente tres años después de hacerse tristemente célebre el esquema de las hipotecas subprime, que ha sido nefasto para el sistema financiero internacional y para la economía mundial. Situados, pues, en esta crisis y con la perspectiva del tiempo, es chocante ahora observar como algunas entidades financieras ofrecían hipotecas con un plazo de vencimiento de 50 años, que era un aviso de que los “creadores” de productos estaban tocando fondo en sus particulares laboratorios, apremiados por la presión de mantener los resultados financieros y, también hay que decirlo, oxigenados por algunas burbujas que no tardaron en explotar. En el año 2006 el Banco de España alertaba a algunas instituciones financieras acerca de lo inapropiado de esquemas de financiación hipotecaria para personas que asumían compromisos de pago a 50 años vista. Los esquemas comerciales no eran buenos, ciertamente. Pero el control de los riesgos por parte de los reguladores y, más aún, por parte de las entidades financieras, no cumplió su misión de revisión, crítica y contención necesaria. En mi opinión el papel de control no debe derivarse únicamente a los organismos reguladores, las agencias de calificación o los auditores externos y las organizaciones son las primeras interesadas en establecer sistemas de control que permitan el desarrollo fluido y eficiente del negocio, pero también garanticen la protección del patrimonio, clientes y de los trabajadores de la empresa. Estos sistemas de control deben estar manejados por profesionales altamente capacitados en las competencias necesarias e independientes en la emisión de sus recomendaciones y dictámenes.  La profesionalidad, oportunidad e independencia pueden evitar muchas situaciones irreparables. La explosión del Transbordador Challenger se debió a una inesperada helada la noche anterior, mientras que la desintegración del Columbia se debió al desprendimiento del aislante del depósito de gasolina. Los economistas norteamericanos Max Bozerman y Michael Watkins publicaron en Harvard Business Review en el año 2008 un trabajo titulado Predictable Surprises. En él argumentan que el énfasis en el corto plazo y la falta de visibilidad de los riesgos pueden conllevar lamentables consecuencias. Cuando los riesgos son graves y recurrentes el exceso de optimismo se acaba pagando.

La literatura nunca deja de asombrarme. Cual si un comunicado del mejor de los gurús en manejo del cambio, me encuentro el siguiente párrafo en La Romana de  Alberto Moravia “Después de todo, no se dan en la vida cambios claros y resueltos; y quien quiere cambiar con precipitación corre el riesgo de ver repuntar cuando menos se espera, aún vivas y tenaces, las antiguas costumbres que se hacía la ilusión de haber extirpado de golpe y en manera definitiva”. El proceso de cambio en una empresa es necesario. Las cosas cambian aunque nosotros queramos quedarnos estáticos. Los cambios son trascendentales en lo que se refiere al control de los riesgos inherentes al desarrollo del trabajo. No podemos dejar de cambiar, de adaptarnos a las circunstancias en las que la organización está inmersa. Una empresa no es un ente aislado que decide lo que quiere hacer sin tener en cuenta el entorno en el que lo va a hacer. El cambio es necesario y, para afrontar con decisión y eficiencia todo proceso de cambio, el mejor compañero de trabajo que se puede llevar al costado es una buena estructura de control del riesgo.

Pero también hay una actitud que debe ser promocionada en una empresa. Si los sistemas de control del riesgo son muy sofisticados y eficientes, quizás exista una tentación a saltar más alto ya que, de haber caída, la red está ahí, sólida, siempre lista para recogernos sin daño alguno. El control del riesgo en una empresa no tiene esa función. Más bien la cultura de la empresa debe incluír la conciencia colectiva en cuanto a que todos los que integran la misma son agentes de control de aquellos riesgos que amenacen la actividad normal.

Comencemos por el control del riesgo con el aporte directo de los colaboradores. El mejor sistema es implicar a todos los integrantes de la empresa en una cultura de control del riesgo. El reto en convertir este proyecto en cultura y que ello no se convierta en una traba para la evolución del negocio. Si no hay negocio, no hay nada que controlar, por lo que el equilibrio, la sensatez y la visió de largo plazo, vuelven a ser elementos críticos en la vida y evolución de una empresa.


Raúl Baltar

No necesitamos a Hawking para explicar como funciona un Banco...o si? ( III )

Completo con ésta tercera entrada una serie dedicada a la Calidad. Imagine ahora un slogan del tipo:

“Disfrute de una experiencia bancaria de calidad”

Muchas instituciones financieras en el mundo utilizan reclamos similares que no siempre están apalancados en una cultura organizacional que garantice esa prometida experiencia. Es evidente que detrás de una declaración comercial en la que se ofrece calidad sin igual, hay mucho más que una sonrisa y un:

•       ¡Buenos días! ¿En que puedo atenderle?

En mi opinión el desconocimiento (o indiferencia….) es notable respecto a la complejidad inherente a una buena cantidad de actividades aparentemente sencillas como, por ejemplo, una transacción bancaria. La pregunta que es válido formular es si el desconocimiento tiene que ver con la complejidad que desanima, con falta de transparencia en la explicación, o con el desinterés por comprender que hay detrás de un producto o servicio que un cliente demanda. Hace unos meses, el mediático físico inglés Stephen Hawking publicó, junto al también físico Leonard Mlodinov, su nuevo libro “El gran diseño”. Si lee algunos pasajes del mismo, se sorprenderá comprendiendo más de lo que se imaginaba acerca de asuntos tan complejos y/o delicados como sobre los que escriben estos autores. Aunque sospecho que estas publicaciones terminan acumulando polvo en muchas bibliotecas, lo cierto es que convierten en accesibles asuntos muy complejos para los interesados en el conocimiento. Disponer entonces de información es esencial para comprender y, también, para valorar lo que se tiene o lo que se recibe. Cualquiera que ha viajado en avión ha sufrido la incertidumbre ante un retraso. Si está usted dentro del avión y el piloto dice que habrá retraso porque hay que sacar la maleta de un pasajero que no apareció, observe y verá a unos cuantos pasajeros asomándose en ese momento a la ventana, desde donde apenas se divisa nada, esperando ver pasar la maleta o incluso al pasajero con el fin de comprobar si lo que dice el piloto es cierto. Lo mismo ocurre cuando se siente una turbulencia en un vuelo. De inmediato buena cantidad de pasajeros vuelven a asomarse a la ventana intentando ver no se sabe muy bien que, para después mirarse unos a otros con el fin de verificar si alguno de ellos muestra gesto de preocupación. El funcionamiento de un Airbus o de un Boeing debe ser muy complejo, sin duda, pero es posible hacer el esfuerzo de explicar, a los usuarios de esas máquinas tan sofisticadas, los motivos de una turbulencia traducidos para los profanos (clientes).

En el año 1568 Jean Bodin formuló la Teoría Cuantitativa del Dinero como válida para el análisis de la determinación de precios, según la siguiente ecuación:

PT=MV

P= Nivel de Precios

Y= Nivel de producción

M= Cantidad de dinero

V= Número de veces que el dinero cambia de manos

Muchos años después, Milton Friedman, Nobel de Economía en 1976, reformuló esta teoría como la nueva teoría cuantitativa y escribió una nueva ecuación:

M/P = g (r,π)* Yp

Sirva como ejemplo y de ahí no voy a pasar. Hablamos de teorías brillantes y complejas cuyo entendimiento requiere de una serie de conocimientos previos y que son útiles para explicar cosas que experimentamos todos los días como, por ejemplo, la fijación de un precio para un producto o servicio. Un buen “traductor” de esas complejas teorías económicas es Tim Harford en El Economista Camuflado, libro donde habla de la facilidad de las pequeñas cosas explicando la economía a través de las actividades más cotidianas y más cercanas para todos como, por ejemplo, la fijación del precio de una taza de café en un Starbucks. Mi intención en esta entrada no es comparar la maquinaria que hay detrás de la actividad bancaria con los secretos detrás de la fijación del precio de una taza de café y, menos aún, con la matemática aplicada, la física teórica o la cosmología de Hawking, aunque a veces uno tenga la tentación de pensar que hay algún que otro agujero negro en la práctica financiera que se podría investigar y tratar de explicar….. 

Pero en todo caso, es interesante tener en cuenta la diversidad de mecanismos que funcionan en una empresa cuando un cliente opta por sus servicios. Son muchos los protocolos que pasan a ser activados y no sólo las buenas (y necesarias) palabras cada ocasión que entra un cliente en una agencia, que ingresa en un canal de banca electrónica, que usa un cajero automático, que utiliza su tarjeta de crédito, o que llama a la banca telefónica con el fin de realizar una consulta o una transacción financiera. La balanza ha de estar siempre equilibrada con el fin de que la experiencia de ese cliente sea la que él espera y también la que la entidad financiera quisiera para dicho cliente. Los profesionales aspiran a que el anterior universo sea invisible para el cliente, pero seguramente no debiera ser desconocido. Medir la calidad detrás de un momento concreto supone valorar la manera en la que diversos mecanismos han estado activados y coordinados. Se trata de una maquinaria compuesta por decenas de procedimientos, un racimo de herramientas tecnológicas muy robustas y una cantidad regular de personas que deben estar coordinadas y orientadas a la eficiencia y mejores prácticas. Tema de otro post será si la cantidad de procesos, la solidez de la tecnología y el número de personas son los adecuados (asunto muy interesante en verdad…)

En este post ratifico que la calidad se construye para ofrecerla a las personas y la generan las personas. Todo queda sintetizado en esa afirmación, muy poderosa en el caso de las empresas de servicios. Lo cierto es que, aunque muchos de ellos invisibles, entre todos esos procesos, tecnología y personas se generan decenas de interconexiones directas, indirectas, cruzadas, lejanas en la mayoría de las ocasiones y que, todas incorporadas, deben llevar a que la satisfacción del cliente sea la adecuada, la que busca la empresa como parte  fundamental de su cultura. La satisfacción del cliente puede ser la adecuada pero también el coste asumido por la empresa para alcanzarla puede resultar excesivo, lo cual puede convertirse finalmente en un lastre para el funcionamiento rentable y eficiente de la empresa y, por lo tanto, para su sostenibilidad futura y mantenimiento de esa calidad. Calidad, por tanto, no es Cantidad ni tampoco es un Objetivo por si sola. 

Se argumenta hasta la saciedad, yo incluido, que los productos y servicios de la mayoría de las actividades empresariales, comerciales o productivas son un Commodity que apenas puede ser modificado

¡¡Más o menos!!

Es verdad que en el caso de los proveedores de servicios financieros es muy complicado establecer diferenciaciones sustanciales en productos o servicios. Y en el caso del sistema financiero, cuando esas diferenciaciones se dan de forma muy llamativa, deben ser severamente revisadas pues pueden ser mensajeras de modelos de negocio no sustentables en el largo plazo, como resultó ser en algunos muy connotados casos estos últimos años en diversos países. Eduardo Punset, en “El viaje al poder de la mente” se pregunta:

• ¿Cómo es posible que nadie me explicara lo que es una transición de fase? Recuerdo que en mi pueblo natal los ríos, el clima y la propia estructura de la materia constituían una especie de canto gregoriano al cambio por el cambio. Sin embargo, dentro de casa, nada se movía y uno tenía la sensación de que, en consecuencia, NADA se movía. 

Una cuenta corriente, un depósito a plazo, un crédito hipotecario son productos tan sencillos como sujetos a regulación y, por lo tanto, es difícil “crear” algo nuevo en terreno tan trillado. Pero yo diría que sólo aparentemente “no se mueven”. La verdadera diferencia, lo que termina incorporando un sofisticado y beneficioso sentido de la calidad es cuando los ejecutivos del sector financiero toman todos esos elementos (productos+servicios) como partes fijas de una estructura (necesidades del cliente) que, ella sí, debe ser cambiante.

La oferta no está exenta de compromiso y altas dosis de responsabilidad. Prometer un mundo de mejores servicios, sonrisas, amabilidad y eficiencia materializada en agradables sorpresas para el cliente es un reto complejo y titánico, pero una apuesta que sin duda merece la pena. Los laboratorios de ambientes de calidad en las empresas de servicios deben experimentar en base al conocimiento en la trinchera, con el fango que la calle lluviosa y pisoteada mancha en nuestro caminar como empresa. El riesgo de no entrar en la trinchera es el aislamiento, la búsqueda de una fórmula magistral que podría no ser encontrada por no tener una visión total del paisaje. La calidad es un concepto que está en el vocabulario de muchos ejecutivos sin que podamos estar seguros de que sea comprendido en verdad el carácter fundamental del mismo. Es más, yo me atrevo a decir que estamos en el proceso de comprender su amplitud y carácter decisivo, de tal manera que apostar a la calidad con el fin de trasladar ésta al precio no es una tarea fácil. 

Cuando vivía en Sevilla, entre los años 1998 y 2000, nada se interponía a mi primer café de la mañana, antes de entrar a mi oficina, en un pequeño bar regentado por un asturiano, detrás de la Plaza Nueva y a escasos metros de la Avenida de la Constitución. Esa sensación es inigualable por parte de una franquicia lujosa que, lo reconozco, invierte enormes sumas de dinero en una infraestructura que lleve al cliente a declarar que la calidad está presente. Pero, todavía algo tienen que ver las personas. Por ello es conveniente el establecimiento de programas, incentivos y estrategias que faciliten la comprensión de un entorno de calidad y que, además, convenzan de la importancia de este concepto. Una de las principales herramientas es la creación de una cultura que oriente a la calidad y que se debe basar en el desarrollo personal de los integrantes de la empresa, declarando que…..

¡El talento no es lo único que suma!

Mi admirado Michael Jordan, con un talento físico indiscutible para el deporte y una habilidad innata para la práctica del basket, entrenaba siempre una o dos horas adicionales al resto de sus compañeros. Su elevado porcentaje de acierto en lanzamientos de campo se debían a su talento, si, pero también al entrenamiento constante y obsesivo para lograr que su técnica fuera perfecta en el lanzamiento. Su calidad como jugador se nutría, entonces, de un plan organizacional de equipo y, no menos importante, de su esfuerzo personal en formar y perfeccionar su técnica de lanzamiento.

Concluyo declarando que es un enorme y  arriesgado compromiso apostar a la calidad en una empresa. Es tan arriesgado como motivador y adictivo. Definitivamente, es posible hacer las cosas de otra manera. Le invito a arriesgarse y orientar su trabajo a la calidad, como fórmula que le permita sentir que el tiempo que le dedica al trabajo (el tiempo personal) es honrado como debe.

Raul Baltar

Lennon y Huxley, sueños y realidades luchando por la Calidad ( II )

Sigo hablando de calidad. Intentemos tomar tierra respecto a las consideraciones establecidas en mi último post y bajar a una situación real, la que verdaderamente nos dirá como nuestros procesos (certificados o no) están orientados a la calidad y, además, están funcionando a satisfacción. Imagínese ahora una agencia bancaria (cualquier ciudad, cualquier país) donde discurre la siguiente escena (cualquier parecido con la realidad es plenamente posible……):

• Don Armando llega a su agencia bancaria como todos los días hace desde unos años atrás (bastantes en realidad). Su negocio hace tiempo que marcha solo y, además, su hijo Francisco ya comenzó a tomar las decisiones. No obstante, Don Armando mantiene bajo su control determinado tipo de “actividades” que no quiere delegar. Una de ellas es la de ir al banco. El comenzó las relaciones con el banco y a EL es a quien conocen y más respetan. Su día no parece el mismo si no se da “su vuelta” por su agencia de toda la vida, agencia que él dice con orgullo auténtico haber inaugurado. Firmó muchos años atrás sus primeros papeles buscando la confianza de su banco pero ya no está seguro de si, entre tanta máquina, alguien guardará esos papeles que a él le traen buenos e intensos recuerdos.
• Algo pasó ese día al entrar al banco. El guardia de la entrada no le saludó con su nombre (parece que lo habían cambiado). Extrañado, siguió su habitual camino hacia la mesa de trabajo de Silvia, la ejecutiva de negocios que siempre le atendía. Las últimas semanas, Silvia le había comentado que, conversando con su hijo Francisco, habían valorado muy positivamente la utilización de medios electrónicos , los cuales facilitarían y abaratarían la operativa de la compañía. ¡Claro! ¡Y del Banco! Pensó Don Armando. Silvia no estaba en su sitio. En su lugar había otra persona.

• -Buenos días, ¿en que puedo ayudarle?
• -Buenos días. Señorita ¿que le pasó a Silvia? 
• -Fue destinada a otra oficina, señor. Yo le atiendo encantada. 
• -Ya, pero Silvia conoce todo lo que yo necesito……. 

• Don Armando se presenta y se sienta frente a la invasora de su apreciada rutina sintiendo la incomodidad de tener que explicar todo de nuevo ¡Qué fastidio! De repente él tiene la sensación de que su presencia es incómoda y la señorita mira con recelo la cantidad de papeles que él deposita encima de la mesa de escritorio. 

• -Don Armando, encantada de conocerlo. Silvia me habló de usted….. ¿Le parece bien que le comente la forma de usar Internet para realizar sus operaciones? 
• -Bueno, la verdad es que ¡no me parece bien! – dijo Don Armando. Yo sólo quiero consultar mis movimientos, mi saldo e imprimir esa información. Es más seguro tener eso en la mano y no en esas nubes misteriosas de las que hablan ahora................

  

Esta historia podría continuar y no tengo duda de que varios de los lectores habituales de este blog serían capaces también de escribirla o, al menos, imaginarla y contarla. En el terreno de la calidad nos enfrentamos a un dilema ya que, en mi opinión, en este asunto se transita entre el terreno de los deseos y el del pragmatismo, pudiendo ser cualquiera de los dos a muy válido. En 1971 John Lennon compuso "Imagine", canción considerada un auténtico himno: 

Imagina que no hay posesiones

quisiera saber si puedes

sin necesidad de gula o hambre

una hermandad de hombres

imagínate a toda la gente

compartiendo el mundo

Puedes decir que soy un soñador

pero no soy el único

espero que algún día te unas a nosotros

y el mundo vivirá como uno

Es ahí, en el terreno de los valores, de los deseos, donde es válido soñar para construir una verdadera diferencia. El experto en mejorar productividad de tiendas a través del coaching para minoristas, Benoit Mahé, expresa que "no hay que dar al cliente lo que desea, hay que darle más de lo que quiere" y en su libro Retail Coaching describe al ejecutivo perfecto como alguien feliz de acudir cada mañana al trabajo, orgulloso de hacer lo que hace, dispuesto a repasar al final del día lo que ha hecho bien y mal durante su trabajo y capaz de no tomar las cosas de forma personal cuando le hablan mal, demostrando una relación empática y humana con el cliente ¿ Es posible tanta perfección? Yo creo que sí, pero también creo que no se trata de buscar un mundo perfecto y absolutamente controlado 

¡Afortunadamente no!

 En 1932 Aldous Huxley escribía “Brave New World” en donde el mundo, seiscientos años después de la composición de la obra, basa su estabilidad en el gran perfeccionamiento de la reproducción humana “in vitro”, medio que para la época era remoto, eliminando los espacios para la "creatividad". La cita me sirve para argumentar que el reto no es pasar del mundo de los sueños al mundo de lo absoluta y estrictamente planificado. Es fundamental dar cabida a la creatividad, a la iniciativa y a una cierta improvisación basada en la búsqueda de la mejora continua.

¡Cuál de los dos caminos es el válido? Por supuesto que construir sobre bases endebles es delicado y, en la mayoría de las ocasiones, peligroso. Sobre todo si lo que construimos tiene formas definidas y materiales claramente cuantificables. Controlemos por tanto los riesgos mediante el conocimiento profundo y sólido de los procesos operativos y protocolos de funcionamiento, pero hagámoslo sin renunciar a soñar. En el plano cuantitativo debemos estar preparados y convencidos de afrontar el reto de la calidad y hacerlo además sobre bases sólidas, pero personalmente creo que en el plano cualitativo hemos de querer construir algo mejor, algo incluso único que incorpore esa dosis de magia (sueños) que logra el efecto de hacer que las personas se sientan especiales. Las ciencias son un soporte importante e imprescindible para la mejora, pero el cariño a la hora de diseñar algo y, más aún, de ejecutarlo puede marcar una diferencia importante.
Lo anterior renueva un argumento reiterado en mi blog, hablamos de personas trabajando para personas. La mezcla de ciencia y magia, de sueño y pragmatismo genera un producto/servicio. Luego, en el terreno de las percepciones, es donde no será posible construir algo que, en términos generales, satisfaga a todos por igual enfrentándonos entonces a dos mundos paralelos que deben discurrir juntos. Buscar algo cada día mejor y, por  otra parte, disponer de algo que funcione. Respecto a las percepciones, ya Rene Descartes, en su Discurso del Metodo, expresó esto tan interesante:

"El buen sentido es la cosa mejor repartida del mundo: cada cual  piensa estar tan bien provisto de él, que aún los más difíciles de contentar en cualquier otro asunto, no desean generalmente más del que tienen. No debemos creer por eso que todos se equivocan; este hecho testifica más bien que el poder de juzgar bien y de distinguir lo verdadero de lo falso, que es lo que denominamos buen sentido o razón, es igual en todos los hombres, y, consiguientemente, que la diversidad de opiniones no se debe a que llevamos nuestros pensamientos por diferentes caminos y no consideramos las mismas cosas"

Lo expresado por Descartes cuatro siglos atrás nos puede ayudar a entender de donde nacen las sensaciones de Don Armando, el protagonista de nuestra historia inicial. EL es el cliente y de forma permanente todos le recuerdan que es EL máximo referente que justifica la existencia de una actividad de servicios. En este caso EL percibe que la calidad no está presente. Pero Descartes también nos ayuda a no olvidar el otro elemento esencial de esta ecuación de calidad, a saber, ¿cuáles son las sensaciones de la ejecutiva de negocios? Un profesional se suele enfrentar a menudo a expresiones que, como la de Don Armando, podrían ser:

• ¡Esto no me gusta. Este banco ya no es lo que era…..!

Pero también se puede enfrentar a expresiones de otros clientes en un tono totalmente diferente:

• ¡Qué buen servicio!

No es sencillo, por tanto, medir la calidad y menos la calidad soñada. Ernesto Sábato decía en sus Diálogos con Borges, en 1974, que “el sueño, como la literatura, pueden ser más convincentes”. Será por ello que, en la realidad (la vigilia como Borges la denomina), el método de medición con frecuencia se convierte en subjetivo debido a lo interpretado por unos y otros. Ello no facilita las cosas pues la calidad para unos existirá, mientras que para otros no será así. Por ejemplo, a mi no me gusta la comida picante por lo que un plato picante en un excelente restaurante convertirá una comida en un desagrado. Se convierte entonces en un elemento diferencial la capacidad de asesoramiento en el momento de la venta de un producto o la oferta de un servicio. Así, si me explican que el plato que a mi me interesa es preparado con picante, no lo pediré, elegiré otra alternativa y podré valorar la calidad del restaurante desde otros aspectos. ¡Cuántas cosas hay detrás de un slogan del tipo “Disfrute de una experiencia de calidad”! Desde luego hay mucho más que una sonrisa y un:

• ¡Buenos días Señor!

¿Qué hay detrás de esa oportuna sonrisa? El escritor y reportero Gay Talese dijo que "con frecuencia escribir es como conducir un camión por la noche sin luces, perderse en medio de la carretera y pasar una década en una zanja" Espero me admitan la cita para ofrecer mis disculpas, admitir la dificultad que reside en esta humilde aventura de escribir y pedir que me permitan dejar para un tercer post la última parte de esta caminata a lo largo de la calidad, donde entraré a la trastienda de lo que podemos medir después de haber construído con dosis de imaginación, magia si es posible y mucho trabajo y esfuerzo....

¡Feliz día amigos!

Raúl Baltar

Una norma ISO y Leonardo da Vinci, asunto de Calidad ( I )

Comienzo, como suele ser habitual, buscando la base del asunto. En esta ocasión pretendo buscar información acerca de la calidad. Para ello tengo dos recursos a la mano de forma inmediata. El primer recurso, supongo que cada vez menos habitual como vehículo de búsqueda, localizar su definición en el diccionario:

1. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.

2. Buena calidad, superioridad o excelencia.

3. Condición o requisito que se pone en un contrato.

Destaco tres acepciones como muestra, aunque no hay muchas más, la verdad (apenas 7). El segundo recurso que propongo en la búsqueda de información es acudir a Internet. Escribo en el navegador Google la palabra calidad y me encuentro que aparecen

 ¡312.000.000 de resultados! 

¡Increíble! Aunque esta cifra es variable día a día (puede hacer la prueba en cualquier momento), sin duda detrás de ella hay un enjambre de explicaciones que pueden ser tan accesibles (aunque no más de las primeros 40 ó 50 primeros hallazgos), como posiblemente inútiles si no se especifica qué es lo que se desea saber acerca del concepto en cuestión. De hecho la consulta puede ser en base a cientos de parámetros y, para mi, calidad puede ser una concepción tan prosaica como, por ejemplo, que lo que escribo en este blog esté correcto. Así de sencillo. Trabajar duro y repasar innumerables veces la redacción y la conexión de las ideas expresadas son pasos previos y esenciales para tener un "producto" de calidad. De hecho supongo que, modestamente, este post puede complicar las cosas y pasar a ser la referencia 312.000.001 en la web y estará justificada su presencia al hablar de la calidad. Pero el asunto no es tanto buscar una definición de calidad, sino entender, parafraseando el título de una de las últimas novelas de Haruki Murakami, "de que hablamos cuando hablamos de calidad"......

Lo primero que puedo destacar es que, en mi opinión, no se puede disociar la calidad de un sólido compromiso moral, de una responsabilidad que se construye sobre la confianza que otorga quien compra un producto o recibe un servicio de una empresa. La existencia de ese compromiso moral suele darse por supuesta en los mensajes de parte de productores y generadores de servicios: - ¡Recibirá la mejor de las experiencias! Y, por otra parte, en ocasiones ese compromiso ni siquiera es exigido por determinados clientes o interesados: - ¡Estoy dispuesto a sacrificar calidad por precio!

El cliente tiene derecho a sacrificarse. Es su elección. O quizás en muchas ocasiones no tiene otra opción. Pero la empresa debe trabajar ajustando con responsabilidad el compromiso de calidad a la realidad del producto final. Es por ello que cuando el precio de un producto es elevado la expectativa de satisfacción ante el consumo es muy alta. Fije su atención por un momento en el siguiente aviso publicitario (en inglés original):

• “ Nothing but the finest ingredients make it to our communal table—farm fresh produce, fragrant herbs, artisanal cheeses and, of course, our handmade organic breads.

• We believe that food should be simple, wholesome, nourishing andelicious. Our uncompromising standards ensure that happens every day “

¿Qué bien suena, no le parece? El anterior mensaje está extraído de la Web de una franquicia llamada Le Pain Quotidien, un lugar donde le reciben con un "Bienvenidos a nuestra panadería y mesa comunal" y cuya intención es ofrecer algo diferente, un entorno agradable y rodeado de compromiso ecológico desde la ambientación hasta el tipo de alimentos que se ofrecen. He visitado personalmente un local de esta franquicia en New York en el que se experimentaba un maridaje perfecto entre expectativa (su discurso en la Web), precio de los productos consumidos y, finalmente, satisfacción (sensaciones entrando, consumiendo y saliendo del local). Visité, sin embargo, un local de la misma franquicia en Madrid y lo que  percibí, al igual que el resto de los clientes, fue un divorcio absoluto entre ambos conceptos. El ambiente y la decoración eran idénticos a los observados en New York, pero las sensaciones no acompañaban. No es, por tanto, tan fácil. Cuando un empleado de un local se molesta porque un cliente, al que por cierto instantes antes abrió la puerta e invitó a pasar, le recuerda que lleva más de quince minutos esperando por su café espresso, algo no funciona bien. Existen clamorosas asimetrías entre el diseño de las ofertas marketinianas fabricadas en "laboratorios de buenas intenciones" y la realidad de unos “profesionales” intentando hacer un trabajo para el que no están capacitados o, incluso, no quieren hacer porque lo consideran una transición en sus vidas.

La calidad, entonces, no es un molde que se diseña con mimo, se fabrica con precisión y se ofrece para garantizar experiencias únicas. No es así en la mayoría de los casos. La calidad es, también, un asunto de personas. el Doctor Mario Alonso Puig, en su libro "Madera de Lider"

      El verdadero potencial de una persona se pone en marcha no cuando se le dice hacia donde tiene que ir, sino cuando esa persona descubre el mejor lugar al que dirigirse.

     No es posible, por tanto, construír un concepto empresarial alrrededor de la calidad sin considerar el papel que los ejecutivos pueden y deben cumplir en el mismo. La mejor de las intenciones y el mejor de los productos pueden convertirse en un desagrado si quien los ofrece no está convencido de que él forma parte de ese proceso de calidad. Por el contrario, el mejor de los esfuerzos de una pequeña panadería, que no puede invertir demasiado en decoración ni ambientación, será recompensado por los clientes ante la simpatía, mística y amor por su trabajo de quienes se ocupan de la atención al público. En definitiva, y volviendo al inicio de la reflexión, ¿sirve de algo tanta información en la red? ¿la calidad da para tantos millones de observaciones? Le propongo ahora despejar una duda e investigar si para otros términos habituales en el lenguaje de Management actual aparece un número de referencias tan abultado como en el caso de la calidad. Comprobemos, entonces, cuantos resultados encontramos en Google para algunos conceptos que estoy seguro le resultaran familiares, elaborando una suerte de pequeño ranking:

Recursos Humanos 50.300.000 resultados Eficiencia 25.000.000 resultados Liderazgo 22.400.000 resultados Productividad 22.000.000 resultados Rentabilidad 10.800.000 resultados

¿Es una sorpresa? Para mi si lo es, aunque confieso que hasta que comencé a escribir este post no había hecho una prueba de esta naturaleza. Debo decir que lo que me llama la atención no es que calidad arroje tantos resultados, sino que conceptos que muchos incorporamos de forma permanente en nuestro lenguaje profesional, ofrezcan resultados tan bajos, comparativamente hablando. Es posible que se deba a que muchos de los anteriores conceptos son, si queremos llamarlo así, más “modernos”, mientras que desde hace muchos años se viene evolucionando en darle contenido y profundidad a la calidad en distintas dimensiones.
La Organización Internacional de Normalización o ISO nació finalizada la Segunda Guerra Mundial, en el año 1947, y es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 países, con una Secretaría Central en Ginebra que coordina el sistema.. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias y en mi opinión constituyen los primeros esfuerzos organizados y orientados a reconocer que existe un compromiso de la empresa cuando ofrece un producto o servicio a su cliente. La estandarización de un proceso conlleva el mejor esfuerzo en definir una secuencia de fabricación que garantice que lo que se busca (calidad, seguridad, satisfacción) esté certificado. Pudiera pensarse que las certificaciones ISO son exclusivas de industrias farmacéuticas, mineras, automovilísticas, químicas o industriales en general. Sin embargo no es así. Recientemente encontramos el caso del Banco Santander una empresa de servicios financieros, no fabricante de productos en el sentido más industrial del término, que recibió por parte de la entidad certificadora Det Norske Veritas (DNV) la certificación ISO 9001:2000, bajo el esquema de acreditación ENAC para sus servicios de Asistencia Sanitaria y de Prevención de Riesgos Laborales. El  Director General de Recursos Humanos de Banco Santander señaló que “este Diploma responde a la apuesta de Santander por la promoción de salud, la calidad de vida de nuestros profesionales, la prevención de riesgos laborales y la sostenibilidad, en el marco de unos sistemas de trabajo excelentes y homogéneos”. Es decir, un buen ejemplo válido para determinar como la calidad se eleva al grado de cultura organizacional, pero como un propósito cuantificable y medible y con las personas, de nuevo, como protagonistas. Es decir, es posible que una sencilla ferretería venda una herramienta elaborada con las mejores prácticas y que posea todos los certificados necesarios y exigidos que garanticen su mejor uso. Pero esa no es la “única calidad” que experimentaremos en la compra, sino que será importante que quien nos atienda sepa de qué le hablamos, que el propietario del negocio reponga sus existencias para disponer de la herramienta a nuestra solicitud, que nos atiendan con agrado y profesionalidad porque se sienten cuidados y protegidos por su empresa…..¿Complejo, no? ¡Por supuesto!

Pero es precisamente esa complejidad lo que hace interesante el conocimiento de los procesos de trabajo y de la calidad inmersa en ellos. En ello trabajó Frederick Winslow Taylor (Filadelfia, Estados Unidos), un ingeniero mecánico y economista, promotor de la organización científica del trabajo. En 1.878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del acero y, a ellas, les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Taylor comenzó a perder la vista a edad temprana y era débil de contextura física por lo que no podía participar en juegos como el béisbol. Ello hizo que dedicara su vida a concebir “cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Es considerado el padre de la Administración Científica y su búsqueda se basó en encontrar lo mejor para el empresario y lo mejor para el trabajador. En mi opinión, con sus investigaciones sembró una semilla en aquellos años respecto a cómo dar soporte técnico al proceso de mejora continua, que culmina en la generación de calidad para el cliente. 

Seguiré en un próximo post hablando de este apasionante mundo de la calidad y todo lo que le rodea. pero quiero despedirme ahora con el maestro florentino Leonardo da Vinci. El dijo: “He ofendido a Dios y a la humanidad porque mi trabajo no tuvo la calidad que debía haber tenido” ¿Se imagina? Ese genio que en el siglo XV alumbró muchas de las maravillas que seguimos admirando al día de hoy, parece que no tenía límite suficiente a la hora de exigirse a si mismo lo mejor de su capacidad....


Raúl Baltar