22 de diciembre de 2010

Scrooge, Armstrong o como bajar los Alpes a 120 por hora en bicicleta.....


Escribo en los últimos días del año y pocos días antes de la celebración de la Nochebuena y es por ello que me permito recurrir a dos clásicos de la literatura (libro y autor) con el fin de recrear el adecuado ambiente navideño en esta mi última entrada del año 2010:

“La puerta de la oficina de Scooge estaba abierta, porque así podía vigilar a su oficinista, que estaba escribiendo cartas, y ocupaba un pequeñísimo y oscuro cuarto, que, visto un poco más allá, parecía una especie de pozo.
Scrooge tenía un pequeño fuego para calentarse, pero el del oficinista era tan pequeño que parecía un solo carbón encendido. El caso es que ni siquiera lo podía reavivar cuando se iba apagando, porque Scrooge guardaba la caja del carbón en su cuarto, de manera que, en cuanto entró el oficinista con la pala para coger el carbón, ya estaba diciendo Scrooge que lo dejara. Así que el oficinista se puso su bufanda blanca e intentó calentarse con la vela, pero, como era hombre de pocas luces, no consiguió nada”

El fragmento anterior pertenece a la Estrofa I de Canción de Navidad”, obra escrita en el año 1843 por el genial Charles Dickens. La lectura de ese maravilloso relato permite descubrir perfiles y comportamientos humanos tan válidos en nuestra Civilización del siglo XXI (como Fernando Savater, yo creo que sólo hay una Civilización….), como en el gélido Londres de hace 170 años descrito por Dickens en su novela.
Al igual que pretenden hacer los tres fantasmas del famosísimo cuento, que recomiendo releer o leer, los días actuales son propicios para hacer revisión de nuestro pasado, de nuestro presente y de lo que se plantea para el futuro…..

- Recuerdas el camino? – pregunto el espíritu
- ¡Que si lo recuerdo! – exclamó Scrooge emocionado – Lo podría recorrer a ojos cerrados.
- En cambio, ¡qué extraño que lo hayas olvidado durante tantos años! -  apuntó el fantasma –

El pasaje anterior corresponde a la Estrofa II en la que el fantasma del pasado le recuerda al avaro personaje su antigua juventud, sus olvidadas ilusiones, su viejo entusiasmo, sus grandes amigos. Scrooge lo recuerda y también comprueba que, hoy, nada de eso ya lo tiene……Puede usted encontrar bibliografía abundante con miles de interpretaciones de los mensajes inherentes en la Canción de Navidad de Dickens, aunque dejo a su propia imaginación las interpretaciones correspondientes a los párrafos anteriores. Y aunque no se trata ahora de narrar una particular Canción de Navidad, dejo aquí la anterior referencia para hablarle ahora de un caso personal que tiene que ver con mi pasado. Hasta ahora no necesito, y espero que así siga siendo, ningún fantasma del pasado que me “ayude” a recordar mis experiencias vividas. Cuando uno hace resumen de los propósitos alcanzados en el año y de cuales son los conocimientos y las experiencias que se utilizan para conseguirlos, es natural recordar los aprendizajes recibidos, las enseñanzas aprehendidas que se suman a la genética que, sin duda, cada uno tenemos. Yo conocí a una persona que me enseñó mucho hace muchos años, Evaristo González. Todos tienen en su vida profesional personas que le marcan en detalles que van más allá de lo técnico e incursionan en terrenos esenciales, en lo cualitativo, para el desarrollo de una carrera profesional. Evaristo trabajaba conmigo en Banca Privada de Banco Zaragozano, en España, hace unos 15 años. Mi cargo me “otorgaba” la jefatura sobre él, pero mi experiencia, edad y ganas de aprender me convertían en una esponja ante sus palabras y planteamientos. Evaristo trabajaba en el banco pero, además, era un exitoso empresario. Nacido en Venezuela, su casa en Málaga era reconocida como la casa del Indiano. Como hijo de emigrantes consideraba que el trabajo era un derecho y una obligación por partes iguales y entendía que el hecho de haber sido, con el tiempo, exitoso en su actividad empresarial le generaba mayor compromiso en el respeto a su trabajo de “toda la vida”. Sus valores, por tanto, eran firmes y sobre la base de los mismos se permitía afirmar algunas cosas que no he olvidado:

- Todos tenemos derecho a ser felices en el trabajo. Yo quiero levantarme todos los días e ir sonriendo a mi trabajo. ¡Tengo derecho a ello!

Es muy probable que los ejecutivos de una empresa entiendan cual es su participación “técnica” en la consecución de resultados. Pero si nos proponemos complicar algo más la fórmula anterior, quizás podemos afirmar que no somos todo lo conscientes que se debiera en entender que los resultados van a depender, en buena medida, de la actitud y satisfacción ante el trabajo de cada uno.

Hace apenas una semana tenía la oportunidad, junto a un nutrido grupo de colegas del Banco Exterior, de escuchar al profesor Camilo Cruz haciendo una magistral presentación de lo que es la actitud de las personas ante la vida. Con una energía y un entusiasmo notables, Camilo desplegó una muestra muy interesante de esas actitudes a través de  una selección de respuestas obtenidas por él mismo en distintas ciudades de Latinoamérica ante un saludo de ¡Buenos días! Algunas de las respuestas comentadas nos eran familiares a todos y, otras, nos sorprendieron sobremanera:

- ¡Buenos días! ¿Cómo estás?
- Aquí….pasándola……. (es decir, matando el tiempo….)

Quedó muy claro el mensaje. No tengo nada mejor que hacer que matar el tiempo…….Un propósito por el que debe usted luchar es por conseguir una actitud entusiasta y no negativa o pesimista. La actitud que le permita disfrutar de su trabajo y, como efecto inmediato, facilitar su tránsito hacia el éxito y la satisfacción personal. Soy testigo de que una organización con colaboradores que son felices consigue mejores resultados. Aquellos que se dan cuenta de que “tienen derecho a ser felices” en el trabajo, logran una integración con los objetivos de la organización que quizás no sea sencilla al comienzo, pero que termina por convertirse en natural.

En estos tiempos de confraternidad en la empresa y de agradables encuentros que rescatan lo mejor de cada cual, podemos establecer un claro propósito para el futuro, que no es otro que dedicar tiempo, también a uno mismo. Tiempo valioso de reflexión, de encuentro con lo mejor y lo peor de lo que hacemos o dejamos de hacer. Tiempo de entender nuestra actividad y nuestra actitud ante las decenas o cientos de cosas que pasaron durante los últimos 12 meses.
Un colega ha tenido la amabilidad de regalarme un libro titulado “Mi vuelta a la Vida” de Lance Armstrong. Lance hace balance en este libro de “sus últimos 12 meses” y explica como descubre que tenía cáncer y recuerda cómo fue el proceso de enfrentarlo, curarlo y, finalmente, ganar el Tour de Francia. Quisiera rescatar un fragmento del Capítulo 5 de ese libro:

“El hecho de que en mi cabeza viviera algo que yo no había invitado a entrar me hacía sentir un pudor incómodo. Cuando hay algo que se te mete directamente en la mente tiene que ser muy personal, así que decidí corresponderle y ponerme muy personal yo también. Empecé a hablarle, a conversar con el cáncer, e intenté ser firme en mis afirmaciones:

- Elegiste a la persona equivocada-le dije-. Si ibas por ahí buscando un cuerpo en el que vivir, cometiste un gran error al elegir el mío.”

Lance decidió luchar por su vida, decidió ser feliz y “morir a los 100 años con una bandera americana a la espalda, tras descender gritando por los Alpes en una bicicleta a 120 kilómetros por hora”. Lance obtuvo un éxito rotundo, venció al cáncer, se convirtió en inspiración para millones de personas y se encuentra esperando, entre competiciones, los casi 65 años que le faltan para bajar a 120 kilómetros por hora por los Alpes…...A mi, definitivamente, me encanta esa actitud!
En Banco Exterior tenemos el privilegio de convivir con la Fundación de Amigos de Niños con Cáncer de Venezuela. Hace unos días, como viene ocurriendo los últimos años, entregamos alimentos y juguetes donados por todos los colaboradores del banco a una representación de los niños de la Fundación. En uno de esos actos, entre esos chicos y chicas maravillosos cuya sonrisa no se borra, destacó una muchacha, Mariana, con una sonrisa radiante en su rostro a causa de la ilusión que le producía comentarnos a todos como iba a comenzar a trabajar con su nuevo negocio: alquiler de teléfonos celulares en un puesto en la calle……

¿Pueden encontrar una mejor actitud? ¿Más ganas de ser feliz? Les confieso que a mi me resulta difícil imaginar mensaje más poderoso y me renueva las ganas de construir junto a los míos…..

Feliz Navidad


Raúl Baltar

26 de noviembre de 2010

Las diez plagas de Egipto o un líder en apuros.....

El 20 de agosto de 1.977 fue lanzada al espacio la sonda espacial Voyager 2. Su misión era transmitir a la Tierra fotografías y datos de los planetas más exteriores a nuestro sistema solar. Una vez rebasada la órbita de Neptuno, la sonda se ha convertido en una tarjeta de visita interplanetaria y el astrólogo Carl Sagan se encargó de editar la grabación de un disco para el que escogió vistas y sonidos que captaban nuestra identidad como especie y los logros que habíamos alcanzado. Incluyó saludos en 55 lenguas humanas y una muestra del “lenguaje de las ballenas”, una grabación sonora de 12 minutos en la que se incluían el llanto de un bebé, un beso y un registro de un electroencefalograma sonoro con las meditaciones de una mujer enamorada, así como noventa minutos de música folclórica con muestras de los estilos del mundo….. Esta es una transcripción de un pasaje del interesante libro “Como funciona la mente” del psicólogo, científico y escritor Steven Pinker. En esa sonda espacial, que sigue atravesando el espacio, hay algo que en mi humilde opinión no puede ser archivado para que algún extraterrestre lo analice, y son los sentimientos y las reacciones humanas, básicas a veces, complejas en ocasiones, pero incomprensibles a menudo.

Para ahondar en la anterior conclusión, quisiera abusar de su tolerancia y explicar ahora una anécdota personal…..Era mi ultimo curso en la Universidad Autónoma de Madrid en el año 1.987. En los primeros meses de ese año presenté una solicitud de trabajo a la prestigiosa firma Arthur Andersen con la intención de comprobar si tenía la oportunidad de comenzar ahí mis primeros pasos profesionales. Para mi sorpresa, y lo digo honestamente, me llamaron de inmediato. Pasé por un largo proceso de entrevistas y pruebas psicotécnicas y, finalmente, me enviaron una carta en la que me anunciaban que quedaba contratado para comenzar a trabajar en agosto de ese mismo año. Era el mes de noviembre y tenía por delante muchos meses de disfrute sabiendo que ya tenía un trabajo asegurado. La felicidad, no puedo negarlo, fue absoluta pues no me lo esperaba. El hecho es que llegué a uno de mis últimos exámenes. Ya solo quedaba ese pequeño trámite y comenzaría a trabajar. Era una prueba de Derecho Administrativo. Confieso que esa asignatura no me gustaba mucho pero tenía estudiada al materia. El día del examen me senté en mi silla, leí las preguntas que debía responder y, como si de un torrente se tratara, un sudor frío me invadió. ¡No recordaba nada! ¡No entendía nada! ¡Me quedé en blanco!........ Al sudor lo siguió una sensación de terror que me bloqueó todavía más. ¿Que podía hacer en ese momento?......La respuesta es que no hice casi nada y el bloqueo mental en el que entré me llevó a obtener un 3 sobre 10. Tuve que presentarme en Arthur Andersen a reconocer lo que había pasado. La mística de esa empresa en España era increíble. Me dijeron que comenzara a trabajar la fecha prevista, que estudiara en las noches y, en septiembre, todo se solucionó.

En la práctica profesional no es fácil discriminar entre la adecuada tensión aplicada al cumplimiento de los objetivos y la presión irracional a la que uno puede verse sometido eventualmente. Además, no es fácil soportar la presión si no se está entrenado para ello o no se dispone de la madurez necesaria. En la increíble novela de aventuras (que recomiendo con entusiasmo) Los viajes de Gulliver, el viajero protagonista ideado por Jonathan Swift, en 1.720, consigue dejar de ser prisionero del Emperador de Liliput cuando éste le asigna una labor para la que está sobradamente preparado y que se convierte en un éxito. En mi caso, lejos de ser un gigante para los liliputienses, parece que no estaba todavía entrenado para aguantar presión, y todo se vino abajo. El riesgo que se corre, por tanto, es que la presión haga caer a los ejecutivos de una empresa en una “zona en blanco” en la que no hay capacidad de reacción ante la presión excesiva o, peor aún, mal administrada. La administración de la presión debería convertirse siempre en generar en los equipos de trabajo una tensión equilibrada que saque lo mejor que cada uno lleva dentro. Ahora……¿Es eso siempre así?....
Viene al hilo de este razonamiento una novela que terminé de leer hace unas semanas “El Corazón de las Tinieblas” de Joseph Conrad. En la lectura rescaté el siguiente pasaje que transcribo:

“No era más que un vulgar comerciante, empleado en la región desde su juventud. Se le obedecía a pesar de que no infundía ni afecto ni temor, ni tan siquiera respeto. Infundía inquietud. No una abierta desconfianza. Simplemente inquietud. No tienen ni idea de lo eficaz que una…. facultad así puede llegar a ser. No tenía ningún talento para la organización o la iniciativa, ni siquiera para el orden. No tenía ni estudios ni inteligencia. Su cargo le había llegado…¿Por qué? No se. No era capaz de crear nada, tan solo sabía hacer que la rutina siguiera adelante. Eso era todo”

¿Fantástico, no? Eso fue escrito por Conrad nada menos que en 1.899, hace la friolera de 111 años….Sin embargo cualquiera podría afirmar que el anterior pasaje es de rabiosa actualidad y se trata de la descripción del desarrollo profesional y de las capacidades de un directivo que tiene responsabilidades sobre un equipo de personas. Espero, por cierto, que esta radiografía no se vea reflejada cerca de usted. La enfermedad que se reflejaría en esa hipotética placa no serían una buena noticia ni para usted ni, por supuesto, para su organización. Sin embargo, posiblemente ha experimentado o, mejor dicho, ha sufrido en alguna época de su vida laboral un caso similar. Una extremada incompetencia. Afortunadamente no se puede decir, de ninguna manera, que estos 111 años no hayan supuesto una evolución en la eliminación o la reducción de estas prácticas, pero seguramente aún queda mucho por hacer. El ser humano es el que dirige y lo hace en buena medida en base a su perfil personal, a su capacidad adaptativa, y no tanto en base a su formación técnica. Claro que la posición de quien tiene un jefe con ese perfil no es sencilla. Es cierto que se pueden conseguir algunas cosas en base al miedo y a la amenaza. En el Libro del Éxodo, del Antiguo Testamento se describe como Moisés y Aarón se acercaron al Faraón de Egipto para exigir que los esclavos israelitas pudieran salir de Egipto para adorar a su Dios libremente. La negociación de Moisés con el Faraón a fin de conseguir este permiso es tan difícil que Moisés amenaza al Faraón con las 10 plagas. La amenaza se cumple y las plagas van llegando, una a una, hasta que el Faraón, tan furioso como aterrorizado, consiente en la petición de Moisés. Obviamente, volviendo al mundo empresarial, no siempre tiene uno a mano una serie de plagas que utilizar como “argumento” para lograr el cambio de una gestión profesional. Además, ciertamente, no es ese el camino….

Una ayuda notable para conseguir detectar las asimetrías de trato en una organización es una encuesta de Clima Laboral. Hay varias interesantes y respetadas internacionalmente. Una de ellas es la que promociona la organización Great Place to Work. La bondad de este sistema es que le permite evaluar el clima laboral en la empresa midiendo la confianza de los trabajadores en base a los siguientes cinco elementos:

-Credibilidad
-Respeto
-Imparcialidad
-Camaradería
-Orgullo

Afrontar este tipo de procesos permite ganar credibilidad ante los profesionales de la empresa dado que son absolutamente confidenciales y no generan ninguna consecuencia al opinar con transparencia lo que cada cual piensa respecto a los anteriores parámetros. Además, si un proceso de esta naturaleza se inicia sin afán de mero maquillaje, se logra un interesante acercamiento a la Responsabilidad Social Empresarial a la par que los resultados serán muy valiosos para la mejor orientación de las políticas de recursos humanos de la organización. También, de esa manera, la empresa establece filtros ante “liderazgos” del tipo de los descritos por Conrad y los desincentiva. Hace ahora 160 años del nacimiento de Robert Louis Stevenson, genial escritor que nos dejó algunas obras que se leen en la juventud y que podrían y deberían ser rescatadas en la madurez. Una de ellas, sin duda muy conocida, es El extraño caso del doctor Jekyll y mister Hyde. En ella una misma persona manifiesta dos personalidades diferentes, una comedida, responsable, racional y, otra, salvaje, irreverente, violenta. En mi opinión, la falta de aptitudes para ejercer el liderazgo provoca que algunos directivos emulen al personaje de Stevenson, mostrando una cara diferente a sus jefes de la que muestran a sus colaboradores. Y claro, en un caso como este, ya se puede usted imaginar a quien le toca el papel del doctor Hyde y a quien le corresponde “disfrutar” de Mister Jekyll…..No hay nada como una buena intención y una excelente herramienta como es una encuesta de clima laboral para que esas dualidades se puedan evitar.

La empresa tiene una responsabilidad vital en impedir ese tipo de “liderazgos” a través de dos mecanismos fundamentales:

1.- Promoción profesional basada en competencias y desempeño.
2.- Establecimiento de una red de comunicaciones amplia y generosa que abra espacios a la crítica en ambos sentidos.

El resto se consigue con paciencia, perseverancia y consistencia en este tipo de políticas que favorecen la transparencia, la responsabilidad y el compromiso. Definitivamente, el recurso al temor en el camino a conseguir resultados está obsoleto aunque todavía funcione en no pocas empresas. Es obvio que los resultados de esas prácticas no generan resultados sustentables para la empresa y devienen en destructivos para los colaboradores que por las circunstancias deben trabajar bajo el paraguas de este tipo de “dirección”.

Finalizando. Comparto con usted un asunto final. La Tierra de cinco minutos es el nombre de un argumento escéptico propuesto por Bertrand Russell en el que sostiene que no se puede tener la certeza de que el mundo comenzó a existir hace 5 minutos de manera que, según esa tesis, todo lo que recuerdas es completamente irreal. Para nosotros debería ser fundamental nunca llegar a bloquearse de esa manera y recordar permanentemente lo que uno es, lo que aprendió por años de profesión y de educación. Propongo no bloquearse y demostrar los argumentos, nunca en forma de plagas, incluso aunque algún jefe de apellido Hyde se empeñe en convencerle que todo comenzó hace 5 minutos, cuando él comenzó a hablar….


Raúl Baltar

18 de octubre de 2010

San Mateo, Confucio o como entender la Responsabilidad en la Empresa

Permítame que comente una experiencia personal que pretendo me sirva de palanca para introducir el asunto de mi nueva entrada……Hace unos meses estaba cómodamente sentado en el vuelo 6673 de Iberia tras pasar los trámites administrativos inevitables en cualquier aeropuerto. Me disponía a dejar Caracas para pasar unos días en Madrid. Cuando la tripulación finalmente cerró las puertas, yo abrí uno de los libros que siempre me acompañan en el equipaje de mano y me sumergí en la lectura. Llegamos a la cabecera de la pista y el piloto transmite el mensaje habitual en estos casos:

-       Tripulación, entrando en pista para despegue!

Arrancan los motores y, unos segundos después de comenzar, el avión frena abruptamente y se encamina por una salida lateral de nuevo a la terminal. La sorpresa fue general y la mía fue, admito honestamente, una sorpresa cargada de indignación. El piloto, una vez el avión se detuvo, avisa por megafonía que un indicador ha dado una señal de alarma justo al iniciarse el despegue y por ello se ha visto obligado a abortar el despegue. Obviamente todos en el avión pensamos que el indicador señalaba algo muy grave, como que no funcionaba un motor, el tren de aterrizaje, el radar o algo más grave. ¿Pero sabe cual era el indicador que fallaba? Nada menos que el del …… ¡aire acondicionado! Es probable que si el piloto les hubiera preguntado a los pasajeros si les importaba viajar sin aire acondicionado, muchos habrían contestado que no con tal de partir de viaje. El protocolo de vuelo señala que si un indicador falla se desencadenan toda una serie de procesos que lo que buscan es salvaguardar la seguridad de los pasajeros y de la tripulación. El piloto fue responsable y ejecutó a la perfección su protocolo de emergencia.

A lo largo de este post, la experiencia anterior cobra sentido entre las reflexiones que se verterán en el texto. Sigamos. La Fundación Carolina celebró en México hace unos meses una conferencia titulada “La Responsabilidad Social de las Empresas: Enfoque ante la Crisis”. En las conclusiones de estas jornadas se manifestaba:
Hay un cierto consenso en que gran parte de la crisis actual fue causada porque algunas instituciones financieras tomaron riesgos más allá de su capacidad de tolerarlos. El caso del comportamiento de ciertos operadores individuales dentro de algunas instituciones fue aún peor. Se les daba, o se tomaban, autoridad para hacer transacciones cuyo riesgo no estaba compensado con el capital asignado a cubrir la transacción. Es decir, los incentivos institucionales o personales no estaban alineados con la sociedad o con los de la institución
Seguramente nombres de instituciones como Lehman Brothers o de conocidos financieros como Bernard Madoff vienen a la mente de cualquiera como ejemplos que dan la razón a las conclusiones anteriores. La responsabilidad en el manejo de los ahorros e inversiones de los clientes fue traicionada con el apoyo de una peligrosa mezcla de falta de responsabilidad y de honestidad, mientras se daban por buenas ganancias extraordinariamente altas….. sólo para algunos. En este caso, parece que fueron visionarias las palabras de Confucio, filósofo chino, cuando hace muchos siglos dijo:
“Cuando empecé a tratar con los hombres, escuchaba sus palabras y confiaba en que sus acciones se ajustarían a las mismas.  Ahora, al tratar con los hombres, escucho sus palabras y, al propio tiempo, observo sus acciones”
Son, por tanto, hechos como los que originan el comienzo de la crisis financiera, repetidos mil veces en la historia. Historia en la que, por cierto, son unos pocos los protagonistas de la deshonestidad, pero son muchos más los que mostraron falta de responsabilidad ante el conocimiento de algo incorrecto que, sin embargo, dejaron que siguiera adelante. Por supuesto que me refiero a muchos ejecutivos y, también, a no pocos clientes. En su libro “El triunfo del dinero” Niall Ferguson hace un análisis agudo de la influencia del dinero en las actitudes de algunas personas o colectivos en determinados momentos del tiempo, argumentando que también hay una responsabilidad en quien de alguna manera se deja llevar por cantos de sirenas. Así, Ferguson dice:
“Pero somos seres humanos y, como tales, somos propensos a la miopía mental y a los cambios de humor. Cuando las cotizaciones del mercado de valores se disparan al alza de una forma sincronizada, cosa que hacen a menudo, es como si los inversores fueran presa de una especie de euforia colectiva, que el ex presidente de la Reserva Federal estadounidense, Alan Greenspan denominó exuberancia irracional
De todas maneras, el objetivo de esta entrada va más allá de analizar las causas o los causantes de la actual crisis económica y financiera en el mundo, de la que por cierto todavía no salimos. Mi objetivo es, más bien, reflexionar acerca del concepto de la responsabilidad en términos más amplios. Veamos. En buena parte de las actividades empresariales, las consecuencias de no ejecutar adecuadamente las funciones asignadas suponen un efecto negativo para la empresa, para quienes trabajan en ella, para sus accionistas y por supuesto para sus clientes. Imagine como ilustración la siguiente, probablemente, familiar escena:

“Después de trabajar incansablemente durante todo el fin de semana, el gerente de una compañía consigue finalmente elaborar una presentación que le satisface de cara a una importante reunión que está planificada para el día siguiente, lunes:

-Me ha quedado estupenda. Les va a encantar! – le dice a su pareja cuando por fin dispone de un rato para dedicarlo a la familia tras ese domingo encerrado con su Laptop y varios libros y documentos de consulta.

Amanece al día siguiente con ganas de presentar sus reflexiones reflejadas en el power point a cuya elaboración ha dedicado un fin de semana. Se presenta en la sala de reuniones 15 minutos antes de la convocatoria de la reunión. Repasa los datos, comprueba las conexiones con la red, verifica que todo el mundo tiene su sitio preparado e, incluso, encarga unos cafés con unos croissants deliciosos. Son diez personas convocadas. Quince minutos después de la hora estipulada, solo hay 6 personas. A los croissants se les pasó el minuto y nuestro amigo ya se ha tomado dos cafés. En la espera se da cuenta que alguna de las personas en la sala no es la convocada sino un sustituto enviado a última hora porque al titular le “había surgido un imprevisto”. Los que faltan llegan casi 20 minutos tarde. Nadie quiere ya café, está frío. Durante la exposición, algunos dedican mayor atención a los mensajes de su BlackBerry que a lo que aparece en la pantalla de proyección. Es evidente que el gerente no piensa, alegremente, que debe recomendar el excelente trabajo titulado “Coaching” de John Whitmore a los que están ahí y a los jefes de los que están ahí. No. Más bien en el interior del gerente se une un sentimiento de indignación a la frustración y decepción que experimenta:

-Es una falta de responsabilidad. La próxima vez no me esforzaré tanto. Para qué!......”

Ante la falta de responsabilidad de algunos colegas, el desánimo puede conquistar las buenas intenciones de algunos ejecutivos como el de nuestra pequeña historia que, hasta situaciones como la anterior, mantienen una actitud proactiva, esforzada y eficiente. Esto es muy poco conveniente para una organización porque reduce la creación de valor y, sin duda, supone una pérdida enorme y difícil de medir en términos de destrucción  de cultura corporativa. En mi opinión, ese sentimiento de decepción es incluso más pernicioso que las pérdidas económicas fruto del incumplimiento de las obligaciones propias. ¿Cuáles pueden ser las reacciones o los pensamientos de cada uno de los protagonistas de la escena anterior ante una situación así? Permítame que generalice y las resuma en dos grandes tipos de reacciones o sentimientos:

Negativa.- No es mi problema. Cuando acabe esto sigo con lo mío….
Positiva.- Me parece fatal que la gente no llegue a la hora y que no se preste atención….

Yo, por supuesto, me quedo con la segunda. Pero si quien piensa así no manifiesta su opinión ante la falta de responsabilidad de los demás, se convierte en parte de la irresponsabilidad. En definitiva, como veíamos más arriba no sólo es exigible a un banquero de inversión (Madoff) la protección del ahorrista ante cualquier producto que le ofrezca, sino también es absolutamente necesario que cada uno de los que participan en un proceso empresarial, por menos sofisticado que parezca dicho proceso, sea consciente de las responsabilidades que tiene y que, además,  aceptó asumir. Aunque suene obvio, es preciso afirmar que asumir una responsabilidad es el resultado de haberla recibido gracias a la aplicación de un esquema de delegación de funciones. Pareciera que San Mateo no estuviera muy de acuerdo con esta delegación de funciones cuando en el Evangelio 15:14 dice:
“Si un ciego se mete a guiar a otro ciego, ambos caen al hoyo”

Es bueno tener en consideración la opinión de San Mateo, pero la delegación de funciones en una organización moderna no es discutible, más bien es absolutamente necesaria y debe ser incentivada. Las estructuras verticales no tienen ningún sentido en la moderna concepción de la organización empresarial por lo que una adecuada delegación es clave para la evolución de la organización, de los negocios y, a su vez, de la forma en que todo ello se lleva a cabo. Delegar es, definitivamente, una forma de reconocer a un profesional. Se le reconoce y se le entrega un tesoro invalorable que está compuesto por responsabilidad y confianza. El razonamiento de San Mateo es en verdad totalmente válido pues argumenta que usted debe tener cuidado de a quien pone de guía…..Cierto, es absolutamente definitivo para el desarrollo y el éxito empresarial la decisión de a quién se otorgan responsabilidades y, también, la evaluación de la ecuación capacidades+actitud que tiene el elegido para ejecutarlas. El ejecutivo que tiene la posibilidad de asignar una tarea debe estar absolutamente seguro de la decisión que toma, apoyándose para ello en las modernas herramientas de gestión estratégica de los Recursos Humanos de las que se dispone en la actualidad, tanto la  Evaluación por Competencias, como la Medición del Desempeño. Pero el camino es de doble vía, es decir, el que acepta esa responsabilidad tiene también que asumir la importancia de lo que va a hacer y reconocer que dispone de las capacidades necesarias para llevarla a cabo. El problema es que la responsabilidad se ha convertido casi en un axioma que se “da por supuesto” por lo que frecuentemente ese concepto se usa con un exceso de frivolidad, sin terminar de asimilar la gran trascendencia que tiene sobre una organización el contar entre sus ejecutivos con profesionales responsables, que cumplen con sus protocolos respectivos. Y si no recuerde el caso de Arthur Andersen. En el año 2.002 la prestigiosa firma de auditoria, una de las cuatro grandes y, por cierto, donde yo pasé los primeros cinco años de mi vida profesional, se vio involucrada en el escándalo financiero Enron, lo que motivó el cese de sus actividades y la desaparición de la Firma. Un ejercicio supremo de responsabilidad, en este caso, para hacer frente a las irregularidades que se detectaron en la ejecución de la misión que le era encomendada como auditor de los estados financieros de la compañía por parte de los accionistas de la misma. Por acción u omisión, todos los Socios y demás trabajadores fueron responsables de no haber protegido unos protocolos estrictos y un modelo de negocio que, sobre la base de su gran responsabilidad, había ganado un prestigio y una confianza de primer nivel en todo el mundo.
Ser estrictos en el cumplimiento de una obligación es algo indiscutible que no resta, en ningún momento, capacidad para el ejecutivo de innovar, de tomar decisiones, de tener la capacidad de cambiar de rumbo. En 1972 fueron encontrados en junglas del pacífico sur los soldados japoneses Shoichi Yokoi y Hiroo Onoda. Ambos eran militares del ejercito imperial japonés y fueron encontrados 27 años después de la finalización de la Segunda Guerra Mundial. Estos soldados se mantuvieron en sus posiciones a la espera de que les llegara una orden de retirada, que nunca llegó. Yokoi y Onoda contaron después que respetaron sus órdenes a pesar de que el sentido común hubiera aconsejado un cambio de estrategia. El sentido común y el buen juicio nunca permitirían sugerir ni mantener un comportamiento como ese. La frivolidad no debe ser sustituida por el sacrificio, pero si por un reconocimiento de la responsabilidad y una adecuada valoración de la misma. Por eso insisto en que una organización moderna que pretenda ser dinámica, ágil y sostenible en el tiempo, se debe basar en un concepto tan indiscutible, ya comentado anteriormente, como la delegación de funciones. Más bien, es tarea de todos en una empresa proteger la cultura de delegación de funciones con decisiones acertadas y meditadas. Las arquitecturas organizacionales verticales en las que las decisiones se concentran en uno o pocos individuos ya no tienen sentido. La delegación permite el desarrollo de la empresa a través del desarrollo individual de cada uno de los ejecutivos que afronta responsabilidades específicas. Es un modelo muy poderoso.

Finalizando ya, quiero recordar a George Bernard Shaw, ganador del Premio Nobel de literatura en 1.925 y del Oscar en 1.938 por Pigmalion. Shaw dijo:
“La libertad significa responsabilidad. Es por eso que la mayoría de los hombres la ignoran”
Mi propuesta en esta ocasión es que no ignoremos que podemos ser responsables, que tomemos el ejercicio de esa responsabilidad como un proyecto personal, como la posibilidad atractiva de lograr una victoria profesional. No es necesario ser Yokoi, pero si es positivo sembrar la semilla de la confianza en los demás. Llevar a cabo el ejercicio de la responsabilidad sin alardes, sin estruendos, pero haciendo una delicada labor de hortelano de la confianza que hará germinar unos resultados sólidos y duraderos para la empresa y para las personas.

Raúl Baltar

10 de septiembre de 2010

Darwin, Apolo 13 y Fromm o La evolución de las organizaciones


Un afectuoso saludo en esta nueva entrada de mi Blog. Lean, por favor, estas dos definiciones del Diccionario de la Real Academia Española:

Observar: Examinar atentamente

Aprender: Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia

La observación la considero como una de las principales herramientas de las que dispone un ejecutivo en el permanente reto de mejorar su trabajo. Características personales como la curiosidad o el verdadero y apasionado interés por lo que hace, moverán a un ejecutivo a observar a su alrededor y, por supuesto, a observarse a si mismo en su desempeño profesional.

Un ejemplo apasionante de metodología y efectos de la observación se dio en el año 1.831 durante el viaje del barco científico HMS Beagle. Zarpando desde Plymouth realizó un viaje alrededor del mundo que se extendió durante casi cinco años. La misión del capitán Robert Fitz-Roy era medir corrientes oceánicas y cartografiar costas. El Beagle llevaba a bordo un joven de 22 años que dedicó esos años a aplicar sus conocimientos de geología y entomología para seleccionar y clasificar especies de plantas y animales y, en definitva, emplear tiempo en observar. Dicho joven respondía al nombre de Charles Darwin. El pasado año 2.009 se cumplieron 200 años del nacimiento del investigador y, como consecuencia de ello, se publicaron ediciones renovadas de sus obras. En mi caso, aproveché la ocasión para adquirir “El Origen de las Especies” y, revisando esta densa obra, encontré algunos pasajes que me resultan de utilidad para mi planteamiento de hoy.

“Como las especies de un mismo género tienen por lo común mucha semejanza en costumbres y constitución y siempre en estructura, la lucha, si entran en mutua competencia será, en general, más rigurosa entre ellas que entre especies de géneros distintos”

“La selección natural está buscando cada día y cada hora las más ligeras variaciones; rechazando las que son malas; conservando y sumando todas las que son buenas, trabajando silenciosa e insensiblemente, cuando quiera y donde quiera que se ofrece la oportunidad, por el perfeccionamiento de cada ser en sus condiciones de vida”

En la línea acostumbrada que utilizo en mis entradas de este Blog, imaginarán que acudo de inmediato al ejemplo comparativo. Lo que hace casi 200 años Darwin “observo” y comprobó empíricamente, hoy puede ser rescatado para ser usado como elemento de enriquecimiento en el análisis de la gestión empresarial. Una empresa desarrolla su labor en un entorno regulado, cambiante y, por supuesto, competitivo. Una de las razones de la sostenibilidad en el tiempo de una empresa, de su supervivencia, es que aquello a lo que se dedica, su objeto social, le sea de utilidad o interés a alguien. Dando ello por supuesto, nos elevamos a una razón aún más poderosa: la supervivencia de la empresa en el tiempo depende de su calidad, de su adaptación a las situaciones cambiantes de la regulación, gustos o mercados y de la superación de los atributos de sus inmediatos competidores. La naturaleza es sabia y, aunque ciertamente a menudo se encuentra indefensa ante el ser humano, nos deja lecciones sencillas a la par que asombrosas, que fueron precozmente observadas por el joven Darwin. Siempre podemos encontrar a quien mantiene la tesis de que no es necesaria la evolución y que lo interesante, más bien, es mantener un modelo y defenderse en la fortaleza del “sabemos como hacer las cosas" o del "durante años funcionó y no tiene porqué no hacerlo ahora”….. Ante esa "amenaza", avancemos en el desarrollo del análisis e introduzcamos ahora dos nuevas definiciones del Diccionario de la Real Academia Española:

Cambiar: Dejar una cosa o situación para tomar otra

Mejorar: Adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor

Estas dos palabras definen conceptos que están en el camino contrario del "durante años funcionó". Como complemento, es conveniente acudir de nuevo a Darwin: 

“En la evolución de las especies, la armadura protectora casi siempre produjo desastres. Pese a que unas pocas excepciones, la mayoría de las veces el caparazón se convierte en una traba para el animal encerrado en él; lo vuelve más lento, con lo cual le resulta difícil salir en busca de alimento, y además lo torna en un blanco fácil para depredadores más ágiles y rápidos que él. Los animales que pueden levantar el vuelo o sumergirse en las aguas, que se mueven con rapidez y de manera impredecible, son infinitamente más poderosos y están más seguros”

Bastante que decir al respecto ¿no? Una organización empresarial puediera pensar que el inmovilismo es suficiente para no ser afectado por los cambios. También pudieramos encontrarnos con una organización que considere, como el avestruz, que lo más adecuado es no mirar pensando que las amenzas pasarán y no nos afectaran si no las vemos. O, sencillamente, una empresa puede esgrimir la soberbia típica de quien se encuentra blindado por elevados muros en forma de productos competitivos y gruesas puertas representadas por elevadas cuotas de mercado, de manera que esa supuesta fortaleza le permita enfrentar cualquier inconveniente sin mayor preparación o análisis. Los ejemplos me parecen ilustrativos y me parece interesante recordar un hecho histórico. De todos es conocido el momento en el que los astronautas Jack Swigert y Jim Lovell, tripulantes del Apolo 13, pronuncian la siguiente y repetidísima frase: - Ok Houston, we´ve had a problema here (Bien, Houston, hemos tenido un problema aquí)
Para los interesados, en Wikipedia se puede escuchar la grabación original de la conversación mantenida entre la nave y Houston. Los técnicos que tutelaban la nave desde la Tierra tuvieron que recurrir a todos sus conocimientos y, ante todo, a sus instintos con el fin de dar con una solución a un problema que no estaba previsto y para el que no había solución en los manuales. La capacidad de observación y la apertura a una metodología del cambio pusieron las semillas para que los ingenieros pudieran “inventarse” una solución que permitió a los tripulantes de la nave regresar vivos a la Tierra.

Cambiar procedimientos ante una urgencia es loable e, incluso, puede llegar a ser heroico. Cambiar los procedimientos cuando se busca el mejor desempeño posible es sobresaliente y propio de personas con visión. Eventualmente, en entornos de crisis económica, los líderes organizacionales pudieran tener la tentación de buscar la heroicidad en la búsqueda de soluciones. El trabajo planificado, como ya he mantenido en otras entradas de mi Blog, ayuda a no tener que acudir a ese exigido y urgente comportamiento heroico, sino más bien buscar el cambio de forma metodológica a través del estudio y la observación. Ser mejores a través de un producto novedoso, de la contratación de un “Michael Jordan”, de las reducciones abruptas de actividad o empleados, no permiten ser sostenibles en el tiempo con eficiencia. Sin embargo, ser mejores a través de la mejora continua con la participación de todo el colectivo de profesionales de una organización, supone un factor sumamente ventajoso ante el entorno cambiante o la comparación competitiva.

Sin embargo, ¿donde están los catalizadores del proceso de cambio?  A menudo, la interpretación de la necesidad de cambio es atribuible de forma exclusiva a la visión personal del líder en una organización con estructura de mando excesivamente vertical:

- No! El jefe ya dijo que …..…..

Todavía hay empresas con estructuras de poder muy verticales en las que está muy a la mano la tentación de utilizar la opinión de un líder como freno a cualquier movimiento de evolución o cambio. Para algunos, los cambios, más allá de generar mejoras, van a generar en el corto plazo trabajo adicional, inconvenientes y preocupaciones que se pueden evitar amparándose bajo el paraguas de las opiniones del líder. Es pues responsabilidad del líder promocionar de forma entusiasta la participación de todas las instancias de la empresa en la búsqueda de la eficiencia y facilitar la emergencia de agentes de cambio. La responsabilidad de promocionar esta búsqueda va estrechamente unida al compromiso de apoyar las iniciativas que se "accionen" por parte de los ejecutivos. Considero muy ilustrativos los siguientes dos ejemplos que hace unos meses leía en el Blog de Manuel Conthe. Ambos casos que me parecen paradigmáticos para este análisis.

- El efecto Beckett fue acuñado por Omar Issing, Director del Bundesbank y luego del Banco Central Europeo. Thomas Beckett fue amigo personal y Canciller de Enrique II de Inglaterra, el cual le nombró Arzobispo de Canterbury con el fin de disponer de un "hombre de confianza" en el liderazgo eclesiástico. Para la sorpresa del Rey, en una disputa legal, Beckett se puso de parte de la Iglesia. Dicen que Enrique se sintió traicionado por su amigo y llegó a decir "-¿nadie va a librarme de este cura entrometido?" La confrontación se dio porque el Rey esperaba que su amigo lo apoyara y El Arzobispo consideró que lo justo (su opinión) no era concordante con los intereses de aquel que le había nombrado. Beckett se exilió y, finalmente, murió asesinado posiblemente por una interpretación literal de las palabras antes mencionadas de Enrique II....

- Ley de Reciprocidad. Dicha ley, acuñada por Robert Caldini, psicólogo americano experto en técnicas de marketing, argumenta que cuando alguien nos hace un favor, incluso aunque no lo hayamos solicitado, sentimos el intenso deseo de corresponder y un profundo sentimiento de culpa e ingratitud si no lo hacemos. No podemos olvidar que las organizaciones las conforman personas y que los sentimientos de ellas son determinantes a la hora de llevar a cabo sus funciones, su día a día.
 Los dos ejemplos hablan por si solos. Aceptar y apoyar las sugerencias de quien se promociona es, en última instancia, más determinante que otorgar dicha responsabilidad.

Erich Fromm, filósofo y humanista, escribió una maravillosa obra titulada El miedo a la Libertad. En ella argumenta que el ser humano es, por definición, reactivo ante los procesos de cambio, ante las puertas abiertas a lo desconocido. A nivel íntimo y personal, vivimos inmersos en rutinas de las que nos cuesta mucho esfuerzo salir. El primer pie al levantarnos de la cama es el mismo, la postura cuando nos cepillamos los dientes se repite, los movimientos que hacemos para prepararnos el desayuno son repetitivos, etc, etc.......

El epílogo es una propuesta. Llevemos la contraria al Doctor Fromm y convirtamos en una suerte de rutina muy especial la capacidad de asombro, la necesidad de revisión, la política de la experimentación. Es imprescindible enseñar que no debemos temer la inclusión de decisiones que mejoren las cosas, aunque estas decisiones nos varien el paisaje habitual y aparentemente, sólo aparentemente, dinamiten la zona de confort en la que nos encontramos. Por el contrario, el resultado será una empresa competitiva y sostenible en el tiempo.

Raul Baltar

11 de agosto de 2010

Están reunidos......son Doce hombres sin Piedad


¿Sabe cuanto tarda en construirse una Catedral? En las páginas de la fantástica novela Los Pilares de la Tierra, de Ken Follet, que recomiendo leer, se describe con detalle el proceso de construcción de una Catedral en el siglo XI. En el caso de la Catedral de Santiago de Compostela, donde finalizan los peregrinos el famoso Camino de Santiago, la construcción se demoró nada menos que 236 años. Sin embargo, con la evolución teconlógica, hoy en día se levantan estructuras gigantescas como la Torre de Dubai, de 828 metros de altura y decenas de miles de metros cuadrados, en tiempo record de apenas 5 años.
¿Sabe cuanto duró la primera operación de trasplante de corazón realizada por el Doctor Christiaan Barnard? Fue en el año 1.967 y la operación duró 9 horas. La receptora del corazón vivió sólo 18 días. Actualmente una operación similar se lleva a cabo en menos de 3 horas, son bastante numerosas, y el 71% de los pacientes sobrevive más de 5 años.
¿Sabe cuantos kilómetros recorrió el avión de los Hermanos Wright en su primer vuelo comercial en 1.910? Fueron 100 kilómetros en una hora, alcanzando una velocidad de 97 kilómetros por hora. Le ahorro la descripción, cien años después de esa proeza, de lo que ha conseguido la aeronáutica en velocidad y espacios recorridos (se envían artefactos a Marte pero el servicio de las aerolíneas, eso sí, deja bastante que desear a menudo.....)
Los anteriores ejemplos sirven para ilustrar como la tecnología ha incorporado elementos increíbles a la elaboración, desarrollo y evolución de las cosas. Pero hablando de rápida evolución de las cosas, le hago una nueva pregunta 

¿Porqué las reuniones de trabajo siguen siendo en ocasiones eternas y repetitivas?

A nivel empresarial, en lo que al mundo de la resolución de discrepancias se refiere, pareciera que la evolución no se manifiesta con la rotundidad que muchos quisieran. No parece que un grupo de ejecutivos sentados alrrededor de una mesa, en lo que denominamos una "reunión de trabajo", hayan conseguido cambios fundamentales en los últimos 40 años en cuanto a la efectividad y capacidad de resolución de problemas, iniciativas, mejoras.
Sigo con el desarrollo de la reflexión de esta entrada y recupero desde la memoria la trama filmada en 1957 de forma magistral por Sidney Lumet en “Doce Hombres sin Piedad”. Esta fue la primera película de Lumet y estuvo nominado al Oscar por ella. El guión describe a doce hombres nombrados miembros de un jurado que debe decidir acerca de la culpabilidad o no de un presunto asesino. Inicialmente parece que el juicio y el veredicto van a ser un trámite rápido debido a las pruebas desplegadas y, porque no decirlo, a las ganas de varios de los miembros del jurado de "terminar cuanto antes" el engorroso trámite en el que se encuentran envueltos. Sin embargo, en votación secreta, uno de los integrantes del grupo decide votar inocente. Es entonces cuando la "reunión" se convierte en una encarnizada lucha de influencias entre varios de los jurados y la película despliega con habilidad una interesante demostración de las diferentes personalidades y actitudes de los miembros del jurado. Seguro que este mismo guión lo podríamos encontrar replicado en una reunión de trabajo de una empresa cualquiera, en la que detectaríamos ciertos paralelismos con los diálogos desarrollados en Doce Hombres sin Piedad hace 53 años. Algunas de las frases que podríamos escuchar en esa escena desarrollada en una reunión empresarial serían:

- Necesito evaluar bien ese punto….
- Quisiera conocer la opinión del área de control…
- No lo he consultado con mi jefe. Tengo que comentárselo…
- Tenemos que levantar los procesos…
- Dejémoslo ya así. Estoy harto de reunirme…
- Me tengo que ir. Tengo otra reunión…
- Pero si está clarísimo!!

Vamos ahora con la segunda situación. Haga memoria y retroceda al día 16 de junio de este mismo año mundialista, en Sudáfrica. Partido España-Suiza. Primer partido del Mundial para ambos equipos. Parto de la premisa de que lo vio, dado que este tipo de evento deportivo convoca a personas que en ninguna otra ocasión se sientan a ver un partido de futbol. Supongamos también que no simpatiza en especial con ninguno de los dos equipos pero se deja llevar por sus sensaciones durante la retransmisión del juego. Sin ser usted muy aficionado, y al calor del ambiente que se despliega en estos acontecimientos, rápidamente siente que se transforma ante la televisión para convertirse en una suerte de exigente “juez” que ve las cosas clarísimas y comienza a increpar al entrenador y a exigirle acerca de cuáles son los movimientos que debe hacer “de inmediato”. En este caso podríamos, seguramente, escuchar una frase del estilo…..

- ¡¡Cambia a Torres....!! ¡¡¡Pero si no se está moviendo....!!!

En el deporte se exigen respuestas en plazos de tiempo extremadamente cortos. Apenas hay espacio para la reacción y el entrenador debe decidir en cuestión de minutos con el fin de mantener el resultado a su favor o mejorarlo, si es que está en contra. Un partido de futbol dura 90 minutos y, para el tiempo de descanso, ya cientos de miles de aficionados están esperando que el entrenador tome decisiones. La paciencia en este caso es muy, muy escasa…
Seguro que es observador y se habrá dado cuenta de que las dos escenas (Película y Partido de Futbol) representan un caso bastante similar. Los protagonistas de las mismas mantienen posturas muy personales, en general intransigentes, exigentes con sus necesidades en grado sumo y, por defecto, escasamente tendentes al acuerdo.
El convertirse en juez de una decisión puede parecer sencillo pero entraña una complejidad técnica y ética considerables. En uno de los casos tenemos a una mayoría de miembros del Jurado que, con tal de terminar rápidamente el engorroso trámite, están dispuestos a decantarse por lo que parece más evidente, que es la culpabilidad del acusado. En la otra escena tenemos a un aficionado deportivo que, sin conocer en detalle las condiciones del juego, el estado físico o anímico de los distintos jugadores o la calidad del terreno de juego exige al entrenador Vicente del Bosque, en base a poco más que una percepción, que se tome una medida inmediata. La que él quiere.
Probablemente le resultan familiares estos comportamientos trasladados a una reunión en su empresa, grupo de amigos o incluso familiar. La complejidad de las relaciones humanas hace que sea más fácil decidir los cambios de jugadores de un equipo de futbol, que llegar a una resolución en el tiempo deseado de un proyecto coordinado en reuniones de trabajo por un grupo de trabajadores de una empresa.
El mundo empresarial no es ajeno a la realidad. La velocidad a la que se construye una catedral, o la celeridad para decidir en un grupo de trabajo como mejorar un proceso de una empresa manufacturera o de servicios no difieren en lo esencial. Las dimensiones pueden ser distintas, pero no lo es la esencia. Las organizaciones modernas no evolucionan si no lo hacen sus integrantes y ellos no lo hacen si no se asumen retos en la mejora de las cosas.
Un cercano ejecutivo de mi empresa reflexionaba en días pasados acerca de que las mesas de trabajo se convierten, en ocasiones, en mesas de convicción. Es decir, alguno de los participantes en esas mesas debe ejercer el papel que Henry Fonda en Doce Hombres sin Piedad y convertirse en el "transformador" de la actitud (ni siquiera a veces de la opinión) de los demás. Si es necesario hacerlo, se debe hacer, pero no es lo deseable. Es esencial que en las organizaciones las decisiones NO se tomen sobre la base de percepciones, sino en base a un trabajo profesional de análisis y es por ello que se establece una mesa de trabajo en la que es aconsejable que se le fije con claridad el objetivo a conseguir, se decida con rigor que ejecutivo debe estar presente y se establezca cual es la agenda concreta a tratar.
Las cosas hay que hacerlas bien, no deprisa, sino bien, como corresponde y en el momento en el que se deben hacer. No es conveniente que exista un "miembro del jurado" o un integrante de la mesa de trabajo que tenga que emplear parte de su tiempo en convencer al resto, no de que el está en lo cierto, sino de que ellos están equivocados en no transar.  La ventaja de los que trabajamos en responsabilidades menos acuciantes a la de resolver en 90 minutos de juego o decidir sobre la libertad de una persona es que podemos planificar. Pero la moneda de cambio está en la responsabilidad de avanzar y decidir.
Si observa algo que no funciona, cámbielo, no espere a que alguien lo haga por usted. Recuerde que usted se hubiera ido en persona a Durban a sacar a Fernando Torres del campo ante más de 1.000 millones de personas como testigos…..¿Acaso no es capaz de cambiar con eficiencia un proceso en su vida con sus queridos compañeros de testigos? Saque, pues, lo que de verdad lleva dentro, lo que la adrenalina descubre como la esencia de su caracter. Atrevase a ser protagonista de lo que vive.

La gran cantautora peruana, Chabuca Granda, dijo: "Aunque me falte todo, me sobra el canto...." Que lo que nos sobre, dado que no seremos virtuosos como ella lo era, sea entusiasmo y capacidad de comunicarnos y entendernos con otras personas, aún así sean Doce Hombres sin Piedad.....

Raul Baltar

24 de julio de 2010

El flautista de Hamelin, Michael Jordan o Phil Jackson ¿Con quien se queda?

Quisiera desarrollar una reflexión y para ello comienzo esta nueva entrada de mi blog situando en escena a tres personajes que representan tres perfiles diferentes:

-Un mago con dotes musicales
-Un deportista excepcional y triunfador
-Un entrenador reflexivo y estudioso

Le pido que siga adelante y continúe leyendo para conocer mi planteamiento. Supongamos que es usted un directivo con un equipo de personas a su cargo, con muchas responsabilidades, otras tantas preocupaciones y complejos retos por alcanzar. Necesita reforzar a su equipo, está en un entorno de crisis económica y financiera, la competencia aprieta y los resultados no llegan. Las cosas no son fáciles y la presión que puede llegar a sentir le incitará a solicitar ayuda de manera urgente, casi desesperada.
¿Cual de los perfiles representados por los personajes descritos más arriba querría que actuase para ofrecerle esa ansiada ayuda que refleja el guión planteado?

Supongamos que escoge la primera opción, representada por el protagonista de  El Flautista de Hamelin. No quisiera mediatizar esta primera elección pero, tal y como sucede en la famosa leyenda documentada por los Hermanos Grimm, las peticiones de ayuda desesperada le advierto que pueden acarrear consecuencias no deseadas si lo que aparece es una solución mágica, casi grotesca y no basada en el esfuerzo y tabajo en equipo. En dicho cuento, los prohombres de la ciudad ofrecen 100 monedas de oro a quien consiga erradicar una plaga de ratas que asolaba a los ciudadanos de Hamelin en 1.284 y ante la que nada habían podido hacer. Aparece un flautista que consigue el objetivo deseado simplemente tocando su flauta. Pero, tan rápida y sencilla llegó la solución que no fue valorada como debía y no recibió el pago esperado ¿Se acuerda del precio pagado por los ciudadanos de Hamelin....? A nivel empresarial sabemos por experiencia que las soluciones aparantemente "mágicas" se constituyen en música para los oídos en momentos en los que se desean respuestas. Pero estas soluciones no permiten valorar el trabajo realizado para conseguirlas.

Supongamos ahora que decide que la segunda opción es la idónea y que el perfil ideal de solución  a sus problemas lo representa una figura similar a la de un deportista excepcional y triunfador, Michael Jordan, uno de los mejores jugadores de Basket de la historia. Los aficionados al basket (yo soy uno de ellos) han sido testigos de casos como este en los que un jugador asume un rol protagonista y resuelve en momentos de extrema tensión y necesidad para el equipo. Este era el caso de Michael Jordan quien, con los Bulls de Chicago, ganó seis anillos de la NBA. Jordan ganó y jugó en equipo pero sólo él sabía lo que haría en las situaciones límite y, finalmente, los problemas en el vestuario con algunos compañeros dejaron heridas abiertas. Aunque tuvo un fugaz reencuentro con las canchas, Jordan se retiró en 1.999. Tras su retirada el equipo siguió adelante pero el desgaste de haber "disfrutado" de un integrante tan excepcional fue trágico y los Chicago Bulls, casi 12 años después, sólo han conseguido llegar a la primera ronda de eliminatorias en cinco ocasiones, sin pasar de ahí. Si usted busca una solución de largo plazo quizás este tipo de "triunfador" no le convenza y no quiera este protagonista porque si un día se va, se jubila o sencillamente se aburre, su estructura organizacional será demasiado vulnerable.

Y, por fin, le ofrezco la tercera opción, Phil Jackson, entrenador de la NBA con un bien ganado apodo de el Maestro Zen. Revisemos la siguiente información:
Phil Jackson + Michael Jordan     =  6 anillos
Phil Jackson + Shaquille O´Neal   = 3 anillos
Phil Jackson + Kobe Bryant         = 2 anillos
Michael, Shaquille y Kobe coinciden en un punto, ninguno de ellos logró ganar un título de la NBA hasta que el coach Phil Jackson llegó a sus equipos y a sus vidas. Phil tiene 64 años, ha gando 11 anillos y posiblemente gane más en la medida en la que quiera seguir entrenando. Su filosofía es aglutinar un equipo y conseguir que cada uno de sus integrantes se sienta protagonista de la labor que realizar para lograr los objetivos. Es fácil concluir que si Phil  hubiera seguido en los Bulls tras la marcha de Jordan tampoco este equipo habría obtenido el triunfo. Es verdad, pero la habilidad de este entrenador ha sido construir un equipo alrededor de algunos jugadores excepcionales y saber manejar las múltiples situaciones de tensión que personalidades tan fuertes generan en el roce con los demás (Maestro Zen.....)

Voy concluyendo esta reflexión reconociendo que no existe la solución ideal, pero sí podemos concluir que las organizaciones no necesitan "todistas"
- ¡No envíes nada sin que yo lo vea!
no necesitan tampoco ejecutivos que "jueguen solos"
- ¡Prefiero hacerlo yo!
ni ciertamente necesitan magos que nos ofrezcan soluciones imprevistas que no garanticen sostenibilidad de los modelos
-¡Tu dejame a mi que se lo que hago!
Aunque no existen muchos Jordan en esta vida, cualquier especialista en Desarrollo por Competencias nos ratificará que existen perfiles competenciales y personales similares al de estas estrellas, que estos casos son pocos y que generan un desgaste muy importante en los equipos/organizaciones.
Un líder de una organización, sea el nivel de liderazgo que ostenta el que sea, debe forzosamente reflexionar acerca de la conveniencia de mantener perfiles como estos. La labor representada por el mítico Phil Jackson es más bien la del líder que aglutina personalidades y enfoca esfuerzos y ambiciones. Sobredosis de Inteligencia Emocional.....
La solución pasa por la planificación, por la búsqueda del trabajo en equipo, por la formación de muchos talentos y no por la entrega de la "pelota" a un único talento. Espere los triunfos en el mediano o largo plazo, pero garantice que cuando éstos lleguen serán constantes y sostenibles. T. Edison dijo en una ocasión que "el genio es un diez por ciento de inspiración y un noventa por ciento de transpiración" y Pablo Picasso dijo "trabajo 24 horas, es la única manera que aproveche la inspiración cuando llega".
Apueste por un equipo conjuntado y uniforme, basado en una cultura compartida de esfuerzo sincero y constante. Trabaje, en fin, para afrontar su situación sin esperar magia, inspiración o milagros......

Raul Baltar 

5 de julio de 2010

Molinos, Gigantes y Ejecutivos.....


En una entrada anterior reflexionaba acerca de la Comunicación. Ahora, pretendo reflexionar acerca de uno de los elementos básicos para que una comunicación bien estructurada funcione. Para ello, quisiera solicitar su atención sobre dos pasajes de una  muy conocida conversación entre un "jefe" y un "colaborador" muy especiales:

-¿Qué gigantes?-dijo Sancho Panza
-Aquellos que allí ves-respondió su amo-de los brazos largos, que los suelen tener algunos de casi dos leguas.
-Mire vuestra merced-respondió Sancho-que aquellos que allí se parecen no son gigantes, sino molinos de viento, y lo que en ellos parecen brazos son las aspas, que, volteadas del viento, hacen andar la piedra del molino.
-Bien parece-respondió Don Quijote-que no estás cursado en esto de las aventuras; ellos son gigantes y, si tienes miedo, quítate de ahí y ponte en oración en el espacio que yo voy a entrar con ellos en fiera y desigual batalla

No hay ninguna duda de que se trata de un peculiar "jefe" y un interesante "colaborador". El insigne Miguel de Cervantes nos dejó, en el año 1.605, una obra maestra con el relato de las aventuras del Ingenioso Hidalgo don Quijote de la Mancha. En el famosísimo pasaje reseñado en esta entrada, nuestro protagonista se empeña en ver gigantes peligrosos y amenazadores donde sencillamente hay molinos de viento. No se puede negar que Don Quijote transmite una fe inquebrantable en su visión y una firme pasión  ante lo que él entiende que debe hacer en ese momento. El pobre Sancho Panza nada puede hacer para evitar el desastre inminente a pesar de sus avisos y recomendaciones.
Sin duda vivir el mundo interior de manera apasionada es importante y muy recomendable para salvaguardar la creatividad, la innovación y la frescura en la acción organizacional. Se trata de aportar lo mejor de uno mismo y, personalmente, creo en las bondades de esa pasión sin reservas. Ahora bien, la visión individual, así sea pasional, atrevida e innovadora, no tiene porque ser forzosamente la adecuada y, menos aún, la única existente. Es más, aún considerando que la visión particular resolviera la situación planteada, la opinión personal no es una actitud incompatible con la observación de alternativas, con la indagación en el exterior de las propias fronteras y con en el conocimiento del punto de vista de las personas que nos rodean. Estoy hablando de ESCUCHAR, un verbo que no se conjuga con la frecuencia que debiera. En el proceso comunicativo alguien debe hablar o transmitir y alguien debe escuchar. Encontramos muchos candidatos para hablar y no tantos para escuchar. Se requierede una actitud generosa hacia escuchar y no es fácil encontrarla, ante todo entre aquellos que consideran que su posición se lo impide. El que tenga a sus espaldas unos años de experiencia profesional, sin duda que ha escuchado con demasiada frecuencia la siguiente expresión ante una mesa de trabajo:
- No sabes lo que dices! Yo si se como son las cosas...!!
Demasiados ejecutivos actúan como Don Quijote en el pasaje de los molinos de viento, sin atender a opiniones que eventualmente son muy oportunas y disponen de una perspectiva mejor que la suya para la resolución de aquello que esté planteado. Las organizaciones, y ante todo las personas que las conforman, deben hacer esfuerzos importantes por establecer una cultura que promocione y luego garantice la práctica de escuchar y de ser escuchado. Disponiendo de la actitud adecuada y con una cultura corporativa que estimule el escuchar, cualquiera en la práctica se dará cuenta de lo poco que cuesta (en términos de esfuerzo) escuchar y, sin embargo, lo mucho que terminamos pagando (en términos de empresa) por hacerlo o porque nos digan como debemos de hacerlo. Los consultores especializados viven ocupados en abrir los ojos a los que tienen sus oídos totalmente bloqueados. Cuando los problemas de comunicación a nivel gerencial son manifiestos, es cuando muchas organizaciones se dan cuenta de la necesaria ayuda de expertos.
Termino con un segundo pasaje de el mismo episodio de los molinos de viento que es, en mi opinión, sumamente ilustrativo:

Dándole una lanzada en el aspa, la volvió el viento con tanta furia, que hizo la lanza pedazos, llevándose tras sí a caballo y caballero, que fue rodando muy maltrecho por el campo....
¡Válame Dios!-dijo Sancho-¿no le dije yo a vuestra merced que mirase bien lo que hacía, que no eran sino molinos de viento, y no lo podía ignorar sino quien llevase otros tales en la cabeza?

Sancho Panza termina diciéndole a su jefe, Don Quijote.....Ya te lo dije!! Y también le dice, en el fragor del momento, que tiene molinos de viento en su cabeza...
Es posible que pocos colaboradores tengan el valor de decirle a su jefe.....Ya te lo dije! Pero podemos estar seguros de que, al menos, lo van a pensar. Evitar esto es una tarea interesante y su resultado seguro muy positivo.
Termino. Sobre Don Quijote se han escrito miles de comentarios y estos días leía una cita que Francisco Umbral rescataba de Voltaire, que ya en su edad madura, dijo "Yo, como Don Quijote, me invento pasiones sólo para ejercitarme"
Me parece oportuno "invertarse pasiones". Sin duda. Pero me parece fundamental que las pasiones inventadas encuentren un espejo en el que mirarse frente a frente con las de los demás interesados....

Feliz semana

Raúl Baltar

20 de junio de 2010

Filipides, Habladores o Redes de comunicación

¿Son nuevas las redes de comunicación?

Comunicar es una actividad ancestral que siempre estuvo presente en las relaciones humanas y que no es exclusiva de esta civilización en la que transitamos las generaciones actuales. Las herramientas de comunicación usadas en épocas anteriores difieren de manera significativa de las actuales y eso, dicho sea de paso, no es patrimonio exclusivo de la comunicación. El soldado griego Filipides corrió 40 kilómetros en el año 490 AC desde Maratón hasta Atenas para anunciar la victoria de los griegos sobre el ejército persa. La leyenda dice que sus últimas palabras, antes de caer muerto fueron "hemos vencido". Es bueno matizar que, al parecer, murió por las heridas recibidas en batalla y no por el esfuerzo que acababa de hacer y que como "heraldo" ya había cumplido en muchas ocasiones. Comunicar, hoy día, no requiere probablemente de actos tan heróicos como el de Filipides, pero la sofisticación y la sutileza de las herramientas comunicacionales y, también, de los receptores de las mismas, convierte ese proceso en algo tan complejo como apasionante.

Enfocandonos en el plano empresarial

Sin entrar ahora en los procesos de comunicación hacia el exterior de nuestro ámbito de actuación, centrémonos en la comunicación interna, en aquella que fabricamos y modelamos para nuestros oyentes más cercanos.
En su novela, El hablador, publicada en 1.987, Mario Vargas Llosa nos adentra en el increíble y fascinante mundo de los Machiguengas. Se trata de uno de esos pueblos indígenas que han habitado y habitan aún en la selva amazónica peruana. Son nómadas y se constituyen en nucleos de pocos individuos. Su cultura se ha mantenido a duras penas y respetan algunas creencias que nada tienen que ver con la civilización a la que ellos, ciertamente, no pertenencen. Uno de los medios que les permite conocer o recordar sus historias, sus tradiciones, sus creencias es sentarse en círculo a escuchar a los Habladores. Ellos, los Habladores, transitan a través de la selva y se detienen ante uno de estos núcleos nativos a los que sientan en círculo para transmitirles sus conocimientos. Los Machiguengas esperan con ansiedad la aparición del Hablador, de este cuentacuento ancestral y han conseguido con este rudimentario, aunque para mi fascinante método de comunicación, mantener firmes sus principios, su historia y la ilusión por conocer.

A nivel empresarial disponemos de algo más que Habladores. Disponemos de mecanismos de transmisión de información y de conocimiento que hace 10 años ni siquiera habíamos imaginado. A tanta velocidad avanza esta disciplina de las ciencias sociales que la nueva generación considera el correo electrónico como algo obsoleto....Imagínense. Es cierto, por tanto, que la tecnología nos ha dispensado elementos increíbles para comunicarnos. Pero....

-¿Son estos elementos lo más importante? ¿Era el mensaje de Filipides lo que importaba o como envíar el mensaje? ¿Consiguieron los generales griegos su objetivo, que era comunicar la victoria sobre los persas?

Los griegos lo consiguieron. Sin duda. Y disponían de una sola opción. También los Machiguengas lo consiguen. Pero hoy, avanzando en el siglo XXI, con la más sofisticada revolución de comunicación social que nos podíamos imaginar, con herramientas múltiples y accesibles, comprobamos en ocasiones que la COMUNICACION se hace, se repite, se multiplica, pero en verdad no se consigue. Comunicar, en mi opinión, no es complementario de lograr la comunicación. No se trata aquí de responsabilizar a los responsables de comunicación de la empresa. No. Se trata de implicar, con la dirección de los líderes estratégicos en comunicación de la empresa, a todos y cada uno de los líderes que tiene la organización en la misión de dirigir a un equipo de trabajo al que debe "contaminar" con principios, valores, estrategias, conocimiento, información. Hoy es más compleja la comunicación y en un entorno con tal diversidad de medios, cobra mayor importancia la estrategia corporativa de comunicación interna. En 1.938 Orson Welles con La Guerra de los Mundos, provocó el pánico en las calles de Nueva York y Nueva Jersey. Una comunicación bien organizada, pero mal entendida, se convirtió en una poderosa arma de inestabilidad. En la actualidad, la multiplicidad de transmisores complica la obtención de la información por acumulación de la misma y es primordial disponer de mayor claridad en los puntos a comunicar. La arquitectura de la comunicación en una organización es sensiblemente más importante que el disponer de los mejores medios para lograrla. Esa arquitectura se consigue a través de la reflexión, el conocimiento del mercado en el que se situa la empresa y la participación activa de los líderes organizacionales. Es fácil caer en la tentación maravillosa del diseño de los elementos y perder el foco en el contenido pero, este, es hoy por hoy la clave de una adecuada comunicación.

Saludos!!

Raúl Baltar

12 de junio de 2010

Individuo o Grupo........La parabola del Sadhu

En los primeros años 80, Bowen H. McCoy resultó ser el primer participante en un programa sabático de seis meses adoptado por Morgan Stanley. Durante ese período, Bowen decidió viajar a Nepal y, junto a un antropólogo que encontró en su camino, dedicarse a recorrer decenas de pueblos del Nepal y al ascenso del Himalaya. En la última etapa de su viaje, se encontró con que había de atravesar un paso a 5.500 metros de altura para llegar a Muklinath, antiguo pueblo sagrado de los peregrinos. En el campamento base, la noche anterior, Bowen y su amigo antropólogo, Stephen, coincidieron con algunos otros grupos que subían también, neozelandeses, japoneses y unos suizos. A la mañana siguiente, guiados por los Sherpas, el camino se hizo muy difícil y cerca de la cima se encontraron a un peregrino de la India, conocido como Sadhu. Estaba casi desnudo y descalzo. Entre todos lo abrigaron, le dejaron algo de comida, le ubicaron sobre una roca algo resguardada, pero nadie tomo la decisión de llevarlo al campamento base amparados en todos los casos por motivos muy lógicos y razonables. Todos siguieron hacia la cima y nunca supieron si el sadhu había sobrevivido o no. Entre Stephen y Bowen se estableció días después, cuando la adrenalina del momento había remitido, un dilema ético:

¿Debían haberlo dejado todo para ocuparse del Sadhu?

Todo el grupo tenía claro que debían ayudar al Sadhu, pero cada uno lo hizo a su manera y sin la adecuada comunicación que permitiera llegar a la solución del problema. Los objetivos individuales (llegar a cima) predominaron sobre lo colectivo (asegurarse de salvar la vida del Sadhu).

Quizás la primera reflexión es que pasado el momento en el que debes decidir, no hay marcha atrás. Tu decisión comportará unas consecuencias y estas serán definitivas......

La vida empresarial muestra episodios similares al narrado y, con frecuencia, encontramos que el peso de lo que hicimos o dejamos de hacer se puede convertir en una losa hacia el futuro de la actividad de la empresa. Habitualmente el individuo tiene sus objetivos muy claros y bien definidos, mientras que el interés del grupo, a causa de algún mecanismo seguramente inconsciente, pasa más desapercibido en el momento de toma de decisiones. De hecho generalmente el individuo está convencido de que lo que hace, individualmente, es mucho más conveniente que cualquier otro planteamiento y que cualquier otra situación que ataña a un compañero o compañera de trabajo. Es más, normalmente se considera la interacción con otro departamento de la empresa como un estorbo o una pérdida de tiempo. El origen de ese sentimiento es, posiblemente, la carencia de una cultura corporativa claramente definida hacia lo grupal, hacia los intereses colectivos de la organización. Es importante establecer esa cultura y comunicarla, en el afianzamiento de la fortaleza del trabajo grupal frente a la coyuntura del trabajo individual.

El avanzar en la dirección correcta supone establecer pautas de comportamiento válidas, reconocibles por todos y que puedan ser aplicadas. En el caso que ilustra este comentario, si las distintas individualidades que se enfrentaron al dilema de que hacer con el Sadhu tuvieran establecidos procedimientos que les ayudaran a conseguir consenso, todo pudiera haber sido diferente.

La planificación y los procesos que llevan a toma de decisiones no están reñidos con la iniciativa y la innovación. Si uno observa los complejos procesos de empresas tan sofisticadas y a la vez sujetas a regulaciones severas como son las farmacéuticas, se da cuenta de que la innovación forma parte fundamental de su vida empresarial, pero todo está sujeto a estudiados protocolos de actuación. En la creatividad está presente la organización y los intereses grupales.

Robert B. Reich, Ministro de Trabajo en la Administración Clinton, dijo: "Necesitamos honrar más a nuestros equipos y menos a nuestros líderes agresivos y a nuestros talentos rebeldes"

Feliz Semana

Raúl Baltar

25 de mayo de 2010

Pero si a mi no me duele nada......

No me parece sencillo liderar en tiempos de crisis. No es tarea fácil lograr que la actitud de cada uno de los líderes de una empresa se transforme y adapte a las nuevas situaciones que se presentan, como tampoco es fácil que la organización en bloque lo haga. La reflexión es si nos podemos preparar para los tiempos de crisis....

Desde mediados del año 2.007 el mundo está viviendo una gigantesca crisis que incorpora ingredientes diferentes a las vividas en épocas anteriores. Milton y Rose Friedman lo dejan entender cuando analizan en detalle la crisis de 1.929 en Derecho a Elegir. También Paul Krugman es explícito en entender el origen de esta situación y sus especiales causas en varios de sus trabajos. Hoy, lo económico, lo financiero y lo empresarial están viviendo turbulencias de ida y vuelta con el aderezo permanente de las reacciones de los mercados...

Los paralelismos entre la empresa y el deporte me gustan. Entre los corredores tenemos siempre momentos en los que nos sentimos tan fuertes y tan bien entrenados que "forzamos la máquina", tanto en el nivel de entrenamiento como en no hacer el imprescindible estiramiento antes y después de correr. Cuando haces notar a un colega que los excesos se terminan pagando, la respuesta suele ser:

- Pero si a mi no me duele nada!!

Lo cierto es que si cuando te sientes mejor no te cuidas adecuadamente, cuando tu cuerpo sufra un bajon, cosa que pasa cíclicamente por falta de sueño, stress, mala alimentación o, sencillamente, agotamiento, no estarás preparado para soportar bien ese mal momento.

En una organización empresarial ocurre algo similar a lo anterior. El crecimiento empresarial amparado en la exhuberancia económica, en la fortaleza financiera coyuntural, en un entorno pujante y optimista, no debe empañar el trabajo que forzosamente hay que hacer para que la empresa esté preparada para el momento en el que la situación no sea tan entusiasta. La pregunta es si una empresa puede crecer, expandirse, generar resultados y, todo ello, hacerlo con prudencia, estabilidad y, lo que es más complicado, con sostenibilidad. Para mi la respuesta es sí, y un ejemplo fue Rudolph Giuliani. Rudy lo consiguió durante años en la gestión de la complicada ciudad de Nueva York y creo un equipo con el que pudo enfrentarse a una situación crítica tan dramática como el 11 de septiembre de 2001.

Se trata, por tanto, de desarrollar el talento de los líderes de la organización y motivar la toma de decisiones que nos permitan, siguiendo la tesis de Paul Schoemaker, mantener la perspectiva, la visión periférica y preparar de esa manera a la organización para los tiempos de vacas flacas, que siempre llegan.....

En definitiva, yo creo firmemente que los líderes para tiempos de crisis comienzan a serlo justo cuando los tiempos son de bonanza.

Raúl Baltar

17 de mayo de 2010

Viajeros o el dilema de las zapatillas en la maleta.....

¿Quién no se ha hecho la siguiente pregunta cuando viaja y está "enganchado" con el trote?

- Que hago,meto las zapatillas en la maleta no......

Viajo con frecuencia desde hace 15 años. En ocasiones mis viajes son nacionales en los que, ahora, lo nacional es Venezuela, antes lo nacional era Perú y, en el origen, lo nacional era España. Pero también realizo muchos viajes internacionales. La mayoría de viajes que yo hago son por trabajo pero, afortunadamente, también algunos son viajes familiares o de descanso, que por cierto considero bastante merecido..

Tengo que confesar que cuando se viaja mucho deja de ser una expectativa excitante el hacer el equipaje y se convierte, generalmente, en un fastidio y en una tarea de último minuto. Que me dicen de esa horrible sensación que, en el acto de pasar la llave a la puerta de la casa para encaminarse hacia el aeropuerto, le invade a uno haciéndole consciente de que, seguro, te has olvidado algo. No es una sensación falsa pues muchas veces uno se olvida de cosas y no es la primera vez que salgo a trotar, no en el gimnasio, sino por las calles de mi destino buscando una corbata, unos gemelos o una camisa. Pero en fin, voy al punto, al equipaje. Hay que convenir que el adicional necesario para trotar sabemos que no abulta demasiado e, importaaaaante, no nos supone riesgo de sobrepeso del equipaje en ese momento angustioso de situar la maleta sobre esa balanza (que uno supone funciona bien) ante la mirada atenta de un/una también atento empleado del aeropuerto. Es por ello que en ese momento en el que nos ponemos a "pensar" en el contenido de la maleta, sabemos que nada se complica por añadir unas zapatillas, unas medias, un short y una camiseta.

Dejen que comparta con ustedes de mi buen amigo, Ricardo Arrarte, Triatlonista peruano que fue uno de los principales inoculadores del virus del Ironman en mi mente. El me explicaba, días antes de partir hacia el Ironman de Phoenix-Arizona, que una cosa es el equipaje para maratón y otra muy distinta el correspondiente a una Triatlon. En este último caso, tal es el volumen de "artefactos" que uno se lleva, que es absolutamente necesario disponer de un "check-list" con el fin de tener la garantía de no encontrarse en la necesidad de comprar cosas en destino. En otro post comentaré sobre este asunto en particular, con anécdotas incluídas.

Asumido que añadir nuestra maleta unas pocas cosas para correr no supone sobrepasar el peso permitido por las Aerolíneas, yo recomiendo vivamente que lo hagan siempre. Quizás las circunstancias luego impidan trotar pero es peor, lo aseguro, la sensación de disponer inesperadamente de un tiempo libre y pensar, "............... (sobre los puntos iría una lisura/taco), si me hubiera traído las zapatillas"

Mi experiencia al respecto del trote en los viajes es que no se deben forzar algunas cosas y, en el caso de un viaje de trabajo, priorizar el objetivo profesional es lo que corresponde. Eso si, con una mínima planificación se puede encontrar un hueco en el que practicar nuestro deporte. No es conveniente generarse tensión porque pasó el día y no corrimos.

Respecto a donde correr, calle u hotel. Quizás aquí las experiencias de cada uno sean diferentes y, obviamente, el organismo también lo es y responde de forma diferente a las condiciones climáticas o de entorno. Hace unos años viajé a España en el mes de enero (mucho, mucho frío...). Las últimas semanas había entrenado en Lima, donde se disfrutaba de un rico verano. Supuse que, abrigándome mucho, no tendría ningún problema, podría entrenar y no perdería mi ritmo durante las vacaciones. Una y no más.....El resultado fue que perdí el ritmo, el tono y no se cuantas cosas más pues dejé de correr unos 10 días a consecuencia del descomunal gripazo que me agarré. Iba bien abrigado, si, pero mi organismo rechazó el aire gélido que respiraba mientras trotaba. Me tocó hacer mis 12 horas de viaje de regreso a Lima en ese estado de congestión integral y, ese penoso recuerdo, siempre me orienta acerca de lo que no debo hacer. En consecuencia, cuando paso de un clima caluroso o templado a otro frío, entreno en el hotel o me dedico a los estiramientos o, también como excelente opción, camino por la ciudad muy bien abrigado.

Por el contrario, cuando viajas a un clima similar al de donde entrenas habitualmente el dilema es si correr en la calle o a cubierto. Si conoces las calles y hay garantías con la seguridad, adelante. Claro, te puede pasar lo que a mi me pasó en Fortaleza, Brasil. Salí a correr al anochecer con un clima espectacular y a los 20 minutos se me vino encima una tromba de agua que me hizo dudar si entrenaba carrera o nado. Es bueno revisar las condiciones del clima donde viajas para no encontrarse con sorpresas.

En resumen, después de varias experiencias y salvo que conozca muy bien el lugar donde viajo y el clima sea favorecedor, yo prefiero correr en el gimnasio del hotel. Y si no hay, descansar unos días siempre lo agradece el organismo.

Feliz Día!!!

Raul Baltar